Philip Bayard Crosby, a onetime assembly line worker who became an entrepreneur spreading the gospel of quality control in manufacturing, died on Sunday at a hospital in Asheville, N.C.
He was 75 and lived in Winter Park, Fla., with a summer home in the North Carolina mountains.
The cause was respiratory failure, according to Philip Crosby Associates II, a worldwide consulting and educational company based in Winter Park.
Mr. Crosby was credited with developing the concept of zero defects, which emphasizes customer satisfaction as a measure of quality control. He also taught methods for eliminating the causes of defects before a defective product reached the customer.
Among his clients were General Motors, Chrysler, Motorola, Xerox and many hospitals.
Mr. Crosby introduced the concept of zero defects in the 1950's, and it was embraced as a crucial change in the approach to industrial quality control. Quality, he preached, is a question of expectations. If people are expected to make mistakes, they will. But if the goal of no defects is set from the start, people will work toward that goal and quality will improve.
Mr. Crosby, Armand V. Feigenbaum, W. Edwards Deming and Joseph Juran were often grouped as the nation's leading consultants on quality assurance.
Mr. Crosby advised corporations on how to improve efficiency, reliability and profitability. His company also organized what he called his Quality College, which trained managers in 20 countries.
He explained his concepts in speeches and seminars worldwide. He wrote hundreds of articles and more than a dozen books, most of which remain in print.
His first book, ''Quality is Free'' (1977), drew attention to his management principles; the book was translated into 15 languages and sold more than 1.5 million copies. His last book was an autobiography, ''Quality and Me: Lessons From an Evolving Life'' (1999).
Philip Crosby was born in Wheeling, W.Va. He attended what is now Case Western Reserve University, received a degree in foot surgery at the Ohio College of Podiatric Medicine in 1949 and served in the Navy as a hospital corpsman.
After starting on the assembly line, he won quick promotions and by 1957 was named quality manager at the Martin Marietta plant in Orlando, Fla. From 1965 to 1979 he was a vice president at International Telephone and Telegraph, a position he made into a platform for his basic message: Get things done right the first time -- it is better business and cheaper in the long run.
He left in 1979 to found his own business. He served as president of the American Society for Quality in 1979-80.
His books in print include ''Leading: The Art of Becoming an Executive'' (1999), ''Quality Without Tears: The Art of Hassle-Free Management'' (1984) and ''Running Things: The Art of Making Things Happen'' (1986).
Mr. Crosby is survived by his wife, Peggy Davis Crosby; a son, Philip Jr., of Hot Springs, N.C.; two daughters, Phylis Crosby-Wright, of Greenback, Tenn., and Leyla Crosby, of Oviedo, Fla; a brother, David, of Glen Ellyn, Ill.; and six grandchildren. His earlier marriage to Shirley Jones ended in divorce.
Photo: Philip Bayard Crosby




1998年7月

《熱愛品質》
目錄

 第一章  
再談「使品質確定」

第二章
使品質確定


第三章
再論「品質可能不是你所想的東西」


第四章
品質管理成熟座標

第五章
完全執行率


第六章
觀念如何產生

第七章
使品質成為確定不移之事

第八章
觀念的應用

第九章
創造一家角色模範公司


第十章
經驗


第十一章
成長


第十二章
品質改善過程︰回顧


第十三章
強韌的公司


編後語並簡評《熱愛品質》

《熱愛品質》編後語並簡評 By鍾漢清

一、品管戲劇化

一九九七年五月，我為某著名美商公司（金訊電子——惠普科技公司）舉辦

三天的「品管大師戴明、朱蘭的哲學與方法—活用淵博知識體系與品質三部曲」研習。上課時，提到某最高經營者對轉型的肴法為「必須向公司全體員工強調品質的重要，使人人印象深刻（Dramatize
the importance of quality to the Organization）……」時，我舉了一例。

 「假設某公司的最高經營者在某次月會上，展示一輛全新的賓士車，讓大家眼睛一亮，然後，戲劇性地叫一輛怪手，當場把賓士車毀了，讓員工目瞪口呆。然後最高經營者向全體員工解釋，『我們每天工廠中因品質不良而造成的損失，不下於一輛賓士車的代價，可是大家都視若無睹。諸君，我們一定要大幅改善品質，如此每天可賺一輛賓士，大家也都有好處……』現在，請問在座諸君，此種戲劇性做法，對該公司提升品質有無效用？」

大部分的人都默許這種戲劇做法可能有效。我笑著說，其實，如果員工不懂得危機的實質問題，又缺乏必要的知識，包括沒有必要的心態上，方法上，技能上的能力時，採用這種激勵方式，很可能也只是演戲罷了。這是所有品管大師一致的看法。

通常人們把雅好管理界「戲劇性做法」之啟迪，歸功給本書作者品管大師克羅斯比。從在八○年代初開始，美國及西方品質運動如火如荼，各大公司通常同時向戴明、朱蘭、克羅斯比等大師取經，然後依自己公司的特性，取較適合的一套哲學來用。

近來，協調我把各品管大師的主要作品中譯出版，就是希望協助大家更能善用此寶貴知識、智慧之資源。
二、克氏的歷史地位

這本《熱愛品質》（Quality is Still Free）是世界品質運動的主要貢獻者之一，飛利蒲．克羅斯比先生（Philip
Crosby，下文簡稱克氏）的重要著作。本書的前版為《品質免費》，一九七九出版後行銷全世界近二百萬本，譯成二十幾種文字，台灣就有四種以上的譯本。本書幾乎是初版的完全重新修訂版。因為要邁向二十一世紀，需要在思想上重新出發，再深入探討品管。

克氏的《呂質免費》打響了他的「品質學院」及相關的教育產品及服務，使他創立克氏公司（本書以PCA簡稱之），開創第一家「顧問」公司（顧問用括號表示，因為PCA的主要業務為教育、培訓而非顧問，詳本書。它們創此類公司股票上市的紀錄，更何況是以「品質經營、管理」為主的公司。）作者因此有機會周遊列國，廣結善緣，同時他也以自己的價值觀、理念經營開創一番新事業（同時演講、寫作不輟）。《熱愛品質》就是他綜合這近二十年的經驗和心得精華所提出的報告。

本書不只是談克氏獨特的品質經營、管理哲學，例如著名而又有新意的「品質管理過程成熟座標（方格）」、「零缺點（ZD）」、「品質四項絕對原則」、「全員推行品管的十四步驟」……等等，更是克氏成長、成熟的心路歷程。因此，閱讀本書至少可一舉兩得，既實用而又有點娛樂作用（「樂趣」是很重要的學習催化劑，可惜作者修養還末到家，許多地方火氣似乎不小。）

本書的優點是文風簡潔，吉之有物。這與作者喜好研讀傳記、醫學，事業又從基層磨練起有關。克氏不斷強調他是實務家，所有的立論都有「組織作戰經驗」（詳後說明IPT控股公司等）的根據。他名滿天下，謗也隨之，因此，本書不只展現克氏的最新心情、理念，更澄清許多有關克氏觀點的人云亦云的誤傳。在本書中，克氏的歷練及反省、思考更「成熟」了，更「確定」了，這是新境界。前文說過，本書為克氏學說的大全之簡明版。

克氏的作品通常很有趣，吉田娛樂價值、戲劇性。這些是克氏的絕活，所以推出的各類品質管理教育影片極富誇張、想像，戲劇化的能事。筆者十餘年前請台灣IBM的蔡明德經理到工研院電子所教學，當時他所放的克氏錄影帶至今仍歷歷在目，可見其作品的魅力。不過，這項優點必須在這本《熱愛品質》的理念上下文（脈絡）中，才不至於誤解或引來反彈（以為克氏極盡煽動、恐懼管理之能事）。

舉個例子說，克氏第一次上班的單位都與美國軍火業（飛彈業一有關。克氏曾講過他構思「零缺點（ZD，詳本書第四部分）」的故事。某枚飛彈交貨不良為，每一飛彈有十一項缺點，不良率的是上次的二分之一。大夥在慶功時，克氏的上屬叫他去：「下次的要求是零缺點:」克氏不解：「飛彈內有近百萬件零、組件……」上司說：「不管如何，一定要做到，不然，我相信可以找到做得到零缺點的品管經理:」克氏才知道：「乖乖，做不到可會人頭落地:」克氏回去，軌依法畫葫蘆，把他部屬檢驗主任嚇得若有所誤一悟）。如此，據說，下次真的達到「零缺點」的境界，這是六○年代美國軍方產業如火如荼地推行「零缺點」的樣板（正如八○年代推行TQM或TQX（X可表Leadership或Management或lnitiatives等等，為一填字遊戲）。

因此，品管大師朱蘭博士（J. M.
Juran）一直視克氏為一野狐禪，專門「唬」人，開出的藥方（如零缺點一多為偽藥，是江湖騙子。戴明博士弟子謝爾肯巴赫（W. W.
S）在所著的《戴明修練Ι》中，提出「符合規格的零缺點是不夠的，應該精益求精，持續改善，使變異不斷降低，從而損失漸少。」的「反對零缺點」。戴明博士的經營管理十四要點中的「消除恐懼」，更是反零缺點造成恐懼從而使得員工只好作假應付。戴明博士從「損失函數」觀點批評「零缺點」既無「作業定義」，也不能降低變異。也就是說，克氏在事業（市場上）賺了錢，卻得不到主流品管大師朱蘭等人的肯定，得不到學術上肯定（教科書除外，每本都有上述三派的要點，然而克氏上不了主流學術殿堂）。

克氏在本書對這些回答是「道不同，不相為謀。」

筆者以為，這些江湖恩怨（包括克氏在本書中的火氣），都會成為歷史。人們會肯定克氏的「開風氣」之功，會肯定克氏是品質運動的關鍵性人物。所以筆者也把克氏的作品推廣給國人參考，因為《熱愛品質》畢竟是不可多得的佳作，何況我們譯壇高手彭淮棟先生的順暢譯文，與克氏文筆相得益彰。
三、《熱愛品質》簡介

筆者願意再花些力氣，介紹一下克氏的「品質免費」之道，即「做好品質就划得來，甚至免費，更可以讓妳肯定（確定）自由自在。」

讀者在讀本書之前，必須先了解一下西方經營管理的一般看法及優缺點。由於克氏的思想在ITT企業集團成熟、發揮，所以對ITT的基本了解是必要的。ITT被許多企管專家作為「日式管理」的對立面，如八○年代的名著《日本管理的藝術》中所言。ITT在事業大建築師季寧（H.
Geneen一的精心計算下，成為有史以來最有「效率」的企業，季寧的「數字管理」、「重視成長率」、「重視製造、生產（ITT把許多服務業視為生產業）」等心得，給予作者極大影響。所以克氏的「四大絕對原則」中，極強調「量測、衡量」，如以「不符合耍求之代價（即品質成本）」等來衡量萬事。

這些是克氏派的要點、特色。另方面看，這也是缺陷，要了解這，得了解戴明博士的淵博、深遠知識，詳筆者主編的「戴明修鍊叢書」——經營管理中有許多未知、無法衡量的因素，但可管理。

克氏不斷強調的「四絕對原則（要項）」為：「『品算表示適合要求條件』、「系統或制度的主旨為預防不良、錯誤」、「品質的達成基準為零缺點」、「衡量品質要以品質成本為主」。克氏對全員參與的態度建設基準為「重視6
C（詳下述英文的頭字母）：要對品質的本質理解（compreehension）」、「表明決心投入、認真做到（commitment）」、「要有實行能力（competence）」、「要能溝通、交流、交際（communication）」、「凡有錯誤就必須有矯正措施、改正活動（correction）」、「做事要持之有恆、一貫（continuance）」。上述6
C 及他認為專業品質管理都要懂得「高手．（ADEPT）字母湯」的意義（本書★頁等），都是啟人深思的文字遊戲高手之作。

「四大絕對原則」中「品質的基準為零缺點」，雖不如「戴明損失函數觀念」（詳戴明的《新經濟觀》、《戴明修鍊I I
》）有力，卻也極有震撼作用，或許，它使得朱蘭博士把帕累托（Pareto）：「關鍵少數、瑣碎多數」重新稱作「關鍵少數，有用多數」（詳拙譯朱蘭《管理三部曲》）。朱蘭博士現已把一般的品質經濟圖表更新（詳拙作《品質成本管理》頁二九）。換句話說，克氏的「絕對」，在理論上或許站不住腳（世上沒有無變異之值，一切要以所用的作業定義而定），然而在概念上，給品質這學門有一辯證、學習的機會。（詳下節）

注意力、領悟力極佳的讀者，大概可以比較作者一九七九年的「品質成熟座標（方格，本書圖4.1）到一九九四年「品質管理過程成熟座標」（本書圖4.2）的成熟化。讀者不妨多比較、思考。

克氏在本書中坦承「克氏十四步驟」其實只是「應急用（湊十四點）」，不如一般教科書所加予的光環。不過，他的管理哲學，如ITT的強調在激變、動盪時代中，要把品質做到「確定（certainty）」的核心思想並未改變。克氏用語看似平常，其實不容易了解。不重視統計，是克氏品質管理之特色，這其中固然頗多中肯的批評一例如他的公司絕不聘任專業品管人員），然而這不只矯枉過正，也使克氏思想或許不夠深遠、深入。

上述對克氏的簡介及簡譯，純屬個人看法，供有心人參考。個人固然對克氏學說、出發點諸多批評，但過去十餘年，克氏的近十本書籍大抵看過，受益不少。我相倍許多人也會從本書獲益匪淺，那麼，我們投下的不少心力也就值得了。我將原書中的「反思指引摘要」、百接標示在文內（不同字體）。這是我們對克氏起碼的尊重。
四、公正評論零缺點概念及運動

「零缺點、無缺點、零不良、絕對品質……」這些ZD同義話很容易讓人搞胡塗，因為它有「語意叢林」陷阱，雖然它曾蔚為一波品質運動。不過，朱蘭博士在第四版的《品管手冊》稍為理清他的思路（詳該書索引）。ZD的意義和用法可分兩類：

（一）依字面解釋，ZD指無不良之產品

（二）公司在驅策全員品質改善時，用ZD作為運動之口號，例如NEC公司（詳小林宏治《構想與決斷—我在NEC的歲月》，內有NEC世界ZD大會發展史料，大概是世界上唯一倖存的大規模ZD運動。）

朱蘭博士說：就ZD指「無不良之產品」而言，此概念如當作長期的目標是有價值的。因為它意指要持續努力、改善、直至止於至善，即不達理想境界絕不罷休。可是朱蘭博士說，如果某公司（或組織）把ZD當成是短期的規定目標，大多數是達不到的，所以多為徒具形式，從而只會引發出「自暴自棄」、「作假」或「盡力而為」心態。

把ZD作為品管運動之旗幟及口號的話，如果只把它當作促銷的手段，而員工也都知道「ZD表示要盡力把品質做好」，那麼成績或許會尚可。而假如員工以為它只不過是管理當局用來壓榨員工，從而使得員工「虛應故事」，成效就會極有限。

戴明博士對ZD的批評，可參考他的名著《轉危為安》。基本上由於ZD是一種虛無（無法運作）之「真值」，所以基本概念是空洞的。而如果把ZD看成是「所有品質特性都符合規格」（這是八○年代IBM等公司的看法），那麼它會使人忘了要持續地降低變異（改善品質）的重要。從「損失函數」概念出發，戴明學派都證明ZD概念不足取（詳華人戴明學院出版的「戴明修練叢書」等）。

然而，ZD概念（上述(一)類）也有其優點，即它使大家關心「極限品質水準」的重要性（因為世界愈來愈是環環相扣，而又為一極複雜的系統），從而對絕對品質（例如用高科技作出）的「經濟性」有另一番更深人的認識。（詳作者的《品質成本管理》