1999年5月19日 星期三

情感智能討論會

情感智能討論會(1999/08)

  五月中(1999)我們舉行了一次別開生面的座談會,談組織有沒有情感智能。我先介紹這談天希望能邁向所謂的”深度匯談”(Dialogue)。這主題是大社會學家韋伯的一項待討論議題。

  先談前天參加「組織學習行動年會」中參加我報告的一位「十全老先生」對某公司(服務四十年)的辦公桌,每晨「行禮如儀」感恩造就其一生的故事。

  接下來談某外商公司財務部處長、經理、專員及人事代處長中,如何由處理一件”竄改成本會計制度”的”紀律”問題,搞到大家都輸的”慘劇”。又談”人事”的職責?

  我印了五月中國際戴明網上討論會,David Kerrige教授談「作業意義」(operational meaning)中,戴明如何認為要先解決”管理者”負責的”系統問題”(他晚年以為這分類佔總問題的95%),再談個人問題。

  我們也談Compaq電腦公司解聘其經理及財務長中的中西倫理、價值異同,人及最重要的是”策略轉折點”中,如何面對”business at internet speed”的轉型問題的「情、理、法」問題。

  諸君由此當可擴充《戴明修練II》的內容。

  如果把組織看成團隊,據《EQ II》p. 279中說,頂尖的團隊之組織能力有下述:

.同理心或人際瞭解。

.合作與合而為一的努力。

.開放溝通,設定明顯的常模和預期,並面談表現不佳成員。

.改善的驅力,團隊會留意表現的回饋,並學習精益求精。

.自我察覺,評估自己做為一團隊的長、短處。

.主動並採取事先防範立場來解決問題。

.團隊的自信。

.以彈性方式完成集體任務。

.具組織意識,衡量公司其他團體需求,善用組織提供資源。

.與其他團隊建立聯繫。

善意關係、同理心、說服、合作與建立共識。

H. J. Eysenck and G. Wilson Know your own personality”《認識你的人格》黃坤賜譯,野鵝。

Jan Strelay Temperament, Personality, Activity”《氣質心理學》閻單譯,遼寧人民。

A. R. Hochschild ”情境管理的探索(The Managed Heart)”徐瑞珠譯,桂冠。

N. K. Denzin ”情感論(On Understanding Emotion)”魏中軍等譯,遼寧人民出版社。

D. Goleman ”EQ IIWorking with Emotional Intelligence)”時報出版。

R. K. Cooper & A. Saway EQ測測書(Executive EQ)”時報出版。

1999年5月15日 星期六

組織是有感情的嗎


戴明學院讀書會(一)摘錄(1999/06)

記錄: 蔡士魁

主題 : 組織是有感情的嗎

時間 : 1999/5/15 下午14:00-16:30

主席 : 鍾漢清先生

出席 : 盧秋微 王奕欣 戴智慧 屠金琳等九人

摘錄

  • 本次讀書會所討論的主題是[組織是有感情的嗎], 其實已經有一本專書? Does the Organization emotional?討論過. 但是知道的人不多,而且我們這讀書會想採用Dialogue (對話,或深度匯談)的方式 看看彼此會激發出什麼樣的火花.

  • 我的經驗是: Dialogue時要Speak from your heart, not mind.

  • 我認為主題中[組織]的範圍太大,從家庭`社團,到政黨`國家都是,為方便聚焦,我建議這次只討論[營利性質的組織—企業], 我也要簡單地推測 答案只會有三種: 組織(1)有情 (2)無情 (3)若有若無:感情曖昧

  • 組織是有情的, 譬如:日商的終身僱用制.過去,許多台灣的企業,股東和經營者都是自己人,講的是: ”沒有功勞也有苦勞”, 對資深員工也有相當的保障

  • 歐美企業常以成敗論英雄,就會讓人覺得組織無情.像康柏電腦(Compaq)在前天把總裁菲佛 (Eckhard Pfeiffer)解聘 就是一個很值得討論的例子 (1991年康伯的創辦人Rod Canion也因虧損被撤職的)

  • 我認為組織是中性的,是人使它變得有情或無情. 例如我們在解聘一位員工時,出發心不同,就會使得處理的過程不同,員工的感受也就有所不同.

  • 在?戴明領導手冊?中就有一個實例是:簡化喪假限制,反而使總喪假天數大減. 原先基於公平所訂的防弊規則,和後來信任員工而訂的彈性指導原則,效果卻出人意外.

  • 組織是否無情,和企業主的價值觀關係很大. 所以我的建議是: 新人要跟對老闆很重要. 我也要提出一個問題: “人會不會折舊呢?”

  • 還有, 一個人在公司裡,是否真的非他(她)不可呢?

  • 康柏電腦總裁菲佛, 即使曾經替公司開疆拓土,立下豐功偉業 但是過去的成功並不保證公司未來的繼續成長 所以董事會即使在還沒找到接班人之前還是決定先把菲佛解聘.這是西方企業要生存下去的一個現實面.高科技公司和百年老店的做法不同,在此顯露無疑.

  • 時間有限,我要做個小結:組織其實是很複雜的,人又是有各種情緒的,要論斷某個組織是否有感情,其實見仁見智.答案並不重要,在剛才Dialogue中所觸及的話題中,還有很多是可以繼續探討的.

1999年5月12日 星期三

戴明淵博知識系統與組織學習講義

戴明淵博知識系統與組織學習講義(1999/04)

1999年「建立學習型組織行動研究會」(5月12-14日)

發表日期:;5月13日10:50-12:30

作者:鍾漢清

戴明顧問公司執行長

社區大學文教基金會董事

經歷與作品:參考 Free Deming University

(http://www.deming.com.tw)

目的

從組織學習和戴明淵博知識系統來看殊途同歸:內容和實踐

方式:簡介及討論

期望成果:全球資源互通;兩大學習共同體(全球SOL和SDA)的互相學習

目次

  1. 紀念戴明
  2. 組織學習諸賢
  3. 兩學習共同體的核心活動
  4. 組織學習參考系:淵博知識系統
  5. 戴明 基本理念
  6. 戴明的組織學習論
  7. 日本式組織學習評論
  8. 組織學習展望

紀念戴明

我給他們藝術的源泉

那是勤奮工作的記憶

(鷹啄巨人(意"深謀遠慮")心肝)

我傾聽凡人訴說他們在組織中受的苦難

教點領袖之道,外來的智慧,使大家

見他們所不能見(系統-變異)

聽他們所不能聽(製程-顧客之聲)

能在工作中自由自在,終生合作學習改善

我教大家一首淵博轉化的合唱;了解…控制…真善美

用那最美妙的工具來經營

生活,創新,幸福

組織學習諸賢

 

主要貢獻和學說要旨

著作 實作場
W. A. Shewhart 全系統品管、學習

管制原理

運作論

量產品的經濟管制法

由品質管制看統計方法

AT&T工場和

貝爾實驗室

W. E. Deming 淵博(轉型)知識系統 轉危為安

新經濟學

日本、美國各大公司
H. A. Simon

(J. March)

有限理性的組織人的決策論

設計論

管理行為

人為的科學

卡內基美隆大學

史坦佛大學

C. Argris

D. A. Shon

R. W. Revans

破除有技能地掩飾無能

行動科學(美國)

行動學習(P+Q)

組織學習II

行動學習

耶魯、哈佛

(顧問)

英國電煤公司

Jay Forrester 系統動力學 系統動力學

工業動力學

世界動力學

M.I.T.
Peter Senge 綜合 第五項修練 OCL

SOL (M.I.T.)

       
外圍社會詩人、哲學家:
David Bohm 對話 隱涵的秩序 倫敦大學

 

兩學習共同體的核心活動

  組織學習 淵博知識系統轉型
研究 SoL(組織學習協會) 各大學及各協會(BDA等),使用小組
實作 合作公司 日本,各大公司、教育單位、政府、醫療、服務
能力 系統思考、共同願景、團隊學習、心智模式、自我超越 系統思考、變異思考、認識論(知識與學習)、心理學
主要工具 系統動力學、行動科學 流程圖、管制圖

對話(深度匯談) 十四要點:轉型、領導、紅珠、漏斗等

組織學習參考系:淵博知識系統

Domain of Enduring Charge 持續變革領域
Awareness & Sensibilities 了解和同情 人、組、危機、新經濟、品質、改善、作業定義
Attitude and beliefs 態度與信念 情理法、持續改善、領導
Skill & capabilities 技術和能力 PDSA,分析,計數研究
Domain of Action 行動領域
Guiding Ideas 指導理念 系統目的、穩定(控制)、預測、改善(降低變異)
Innovation in infrastructure 基礎建設上創新 新組織方式
Theory, tools and method 理論、方法、工具 互動矩陣、流程之聲、顧客之聲(生產系統最主要)

戴明 基本理念

系統目的為創造共享,持續經營

系統內彼此互動,常無法自行解套內建的不良溝通、衝突

系統內凡事物都有變異,必須先了解其是否隱定

實作者為專家,他們透過一套解決問題的啟發式法(heuristics)和技術,從實務中運用PDSA學習輪,來作流程及技術上改善

人人不同,都喜由內心自行激勵把事作好

戴明的組織學習論

  1. 系統中有極複雜的互動,處處是變異,以人為主,要懂得經營之道,要終生學習改善,以工作為樂。
  2. 知識多為默會(tacit);分散的;零星的而內建在組織的諸過程及"生產"技術中;實
    "作者們"聚會"研究",使得知識可以依PDSA循環來充實、改善、傳播。
  3. 技術問題與組織問題密切不可分;系統(含部門間)問題尤為重要。
  4. PDSA(Plan-Do-Study-Act):所以是由行動場(現場)中學習,創新為主。
  5. 持續改善:Better-is-best (not "the more, the better")

日本式組織學習評論

  • YHP的戴明獎故事
  • 日本的知識創造公司:Cannon, Sony, Kyocera…
  • 日本公司的創新與"學習陷阱":評NEC的困境
  • 一些對"學習型組織"的挑戰和替代系統

組織學習展望

  • 作為"美、日、中"混型的中小型組織學習之道
  • 組織學習作為一社會科學
  • 市場、組織、行為動力學下的組織學習
  • 作為"修練"和"神話"(童話等)方面的組織學習
  • 戴明淵博知識系統及第二代組織學習