2019年1月21日 星期一

鍾漢清 2019.1.23~24日的研習會參考資料 (2):《 系統與變異: 淵博知識與理想設計法‧ 導言》


鍾漢清 2019.1.23~24日的研習會參考資料 (2):《 系統與變異: 淵博知識與理想設計法‧  導言》

2010年10月24日 星期日

導言/ 系統與變異: 淵博知識與理想設計法 (2010)

系統與變異: 淵博知識與理想設計法 (2010)

導言

「大家何時才能學會這套新經濟學並開始教它。我們還要等多久呢?十年嗎?二十年嗎?」(“How many years will pass before economists learn the new economics, and teach it? A decade? Two?”) [1]
……今天專為求授比丘戒者,講些律宗歷史。他人旁聽,雖不能解,亦是一種植善根之事。」[2]
「那些光憑興之所至、偶爾在口頭上做點自我分析的人,不可能從本質上深入考察自己,只有為此進行研究,並以此作為工作、作為手藝者才會洞察入微,因為他滿腔熱情,長時間堅持盡力作詳細的紀錄。」[3]
我們每年能出書和舉辦研討會,必須心存感激。「表示感激,最簡單的莫過於滿心歡喜。」(Joy is the simplest form of gratitude by Karl Barth) 出書的質與量的控制是很艱難的,所以先向許多朋友們說聲謝謝 (詳本書附錄的「致謝」)。本書的書名中的「系統」與「變異」兩字眼都包含很廣泛的論述,我們談的是以戴明博士和R. Ackoff的說法為主。
1980年代起,全世界在品質、科技、社會等領域上的革新,盛況類似「拔地雷聲驚筍夢,彌天雨色養花神。」[4] 我輩有幸參與,體會「文字以外的微妙,卻往往非當境不能徹底領會。」從1995年起,我們「台灣戴明圈」與「世界戴明圈」密切的互動,引進戴明博士 (W. Edwards Deming1900-93) 相關之著作,出版戴明叢書 (書目請參考網站www.deming,com.tw);我們每年出新書 (書目請參考台灣戴明圈blog網站並辦紀研討會,讓朋友們互相觀摩。
2008年起,我們決定每年出書來探討戴明博士的「淵博知識:《台灣戴明圈》[5];《轉型:新經濟學》[6]、《戴明博士文選》[7]。今年用《系統與變異:淵知識與理想設計法》來紀念戴明博士、Russell Ackoff (1919-2009) 教授和Peter Scholtes (1938-2009) 先生。本書簡介他們的思想,並作些發揮。[8]
本書的形式沿襲《轉型:新經濟學》,採用三篇演講方式,來探討「系統與變異」這主。當然議題只限於一些「關鍵的」,不過希望這些考量對讀者是「有用的知識」。今年編法稍微不同處是有一豐富的「附錄」部分:包括「致謝」、「作者簡介」、「華人戴明學院的精神與堅持」(含封面「鼓動」說明)、「雜記2008/2009的研討會」。
今年恢復書中的「人物-情義」部分,來表達我們對於一些師友的懷念:王晃三教授寫中原大學的鐵漢尹校長 (此文對於一些所謂傑出校友的選拔之問題值得我們思考)、彭文林教授懷念他的顧華先師 (此文提出一些我們不常聽聞的、多樣語言學習之問題[9]、我寫了名譯家孟東籬先生對於東海校園和草山某小學的情懷。他們或是「我們時代的縮影和簡史」;他們也許「不惹眼,卻是有光彩」。他們的人生經歷,或如「一本極好的戲劇,場面調配得非常恰當,寫得又樸實又巧妙。」[10]
戴明博士的畢生之學「淵博知識系統」,包含「系統、變異、知識與心理」四大部分。它們要整體來了解和講述才好。為了方便,本書的書名以前兩者為主,然而,這只是稍微著重系統思考與變異思考,如古人説的「有偏斯有至」而已,我們還是會全盤照應的「淵博知識系統」。本書第一部是戴明學說之發揮,第二部基本上是Ackoff的「系統思考」和發揮。
我在《轉型:新經濟學》引用過許達然教授的論文「相反論述」(Counter Discourses)[11],在此特別致謝。簡單地說,「相反論述」是對抗主流論述、權威論述、統治論述、或掌權者論述,駁斥他們的觀點,顛覆主導的意識形態的另類論述。我曾舉戴明博士當例子。這種精神,在紀念Russell Ackoff教授以及Peter Scholtes先生的演講和選文中,都處處可見,參考本書第二部。
第三部收郭展銓先生的兩篇論文。郭展銓先生的螺絲業的應用論述,舉凡利用品質機能展開法 (QFD) 來談設計,到其系統和變異的探討,都展示其功力。螺絲是產業關鍵元件,有意思的是,昔日林語堂先生還發表過四篇「從螺絲釘談起」[12]
由以上的說明,或許本書也稱得上是「系統與變異四講」。人類自古以來,即用「地、水、火、風」四要素來說明我們的環境。採用四次演講方來探討問題的名著很多,譬如說,近年來的J. F. Billeter的《莊子四講》[13]E. Levinas著《塔木德四講》[14] 等等。後者的倫理思想,或與我們的主題相關,如「捨棄崇高的責,任何英勇的行為無價值。」[15]、「欲望的欲望就是知的欲望。」、「所有的人都在世界上尋找自己的位置。」
「吾對戴明,豈獨好其文也哉;知其為人,實有感焉。」[16]我們每年重溫戴明博士的著作都可以發現它們「昭示著一種深刻的統一性和連續性 (they reveal a deep unity and continuity.)」。換句話說,我們每次溫習,都可能了解些新意、新的實在 (we begin to envisage a new reality)。一句話,戴明博士的《轉危為安》和《新經濟學》是我們這系列作品的根,讀者應該設法去研讀它們,再與我們這些屬於「發揮評論」的作品相「對照」,這樣才算作「兩全」。
今年主題選為「系統與變異」,主要是因為它們是很重要的。「系統與變異思考」,乃是「主題曲 (theme) 與變奏曲 (variation)的文字遊戲:因variations在統計學稱為「變異」,戴明博士曾說,他畢生的努力,在於降低或縮小 (系統的變異。」然而,這只是方便的說法。戴明博士的「新經濟學」或稱為「淵博知識系統」學說,其「系統 變異 知識 心理」是「不可分」的、圓融的。一句話,善於應用其中的某一學門,或單獨追求某一機能的完善,或可以有效果,然而為長遠計,應該注意它們之間的相互作用或整體的綜合。
前三場的講稿是探討兩門大學問。第一講稿綜述「戴明博士的淵博知識系統」,除了頌揚戴明博士的成就和遺澤,我介紹他的紅珠實驗這一寓言、日本JUSE的戴明獎、日美間品質相互激盪、學習的故事 (「松下vs摩托羅拉」;「HP vs YHP)、評論這10年來汽車業 (FordToyota兩公司的一些重大產品召修事件,最後重溫戴明博士的一些「日常應用」的智慧遺產。
第二講[17]探討「組織績效與系統優化」,包括許多相當獨特的內容,譬如說談公司 (組織治理:董事會的目的和運作、組織作為一系統、顧客是生產系統中最重要的、消費者研究與調查、統計管制狀態Juran原理互通、限制理論 (TOC);如何在組織內追求長遠的效能,譬如說寫出各種目的 (說明 (purpose statementstatement of purpose 並溝通之)、開會的技術 (meeting technology)、學習循環PDCA、目標管理制與考績制的澄清、協調與綜合等等根本原理。
本書的第二部探討複雜系統、系統時代中的R. Ackoff教授等人的貢獻:「系統思考」、「理想設計法」等。第三講內還包含Russell Ackoff教授在80歲的慶祝會的幽默自敘。此外,還選擇David & Sarah Kerridge 父女的「複雜之管理」,作為進一步發揮之作;他們父女這20多年來對於戴明哲學的發揮,成績斐然,我們計畫出版其專集。其他還有數篇相關的論文選。每篇譯文的出處,都寫在該篇起頭處。
Russell Ackoff教授是管理學發展上的重量級要人。本書收入不少他的系統觀和其發展過程的文章。他主張現代已邁入「系統時代」。Ackoff教授是著名的「互動管理(interactive management) 的創始者,曾被譽為「問題解決學的大師」。他的《解決問題的藝術》80年代引進台灣,產生一定的影響;有趣的是,他對於問題學中的發揮和實際應用,與趙元任先生學生時代的說法類似[18],這說明哲學上一直在思考它,譬如說,尼采說過:「我們聽力的侷限性──人們只能聽到那些能夠找到答案的問題」(《快樂的科學》)。大家都知道,解決問題是一門藝術,而「功夫在詩外」,或是「要做哲學家,須唸不是哲學的書。」(趙元任)
Ackoff所主張的「教育的目標是學,而不是教!」其實,這是很平常的經驗和智慧:我們聽說過,彰化某位知名老師的教學很成功,因為他懂得讓「先進的」學生去教「後知後覺」者。大家在幼稚園學習到的這點,後來都忘掉了。再舉一例,某位得博士學位之後再去巴黎學習的德國人這樣說:「不言而喻,嚮導的角色歸我所有。因此,我加倍高興,因為我不僅可以去觀看,還可以為他們指路。我的經驗是,學習的最好方法是教別人。[19]
West C. Churchman (1913-2004) 教授與Ackoff的關係,可說是「亦師亦友」。他們都是上世紀中葉賓州大學科學哲學的第二代重要人士。有意思的是,約同一時期,DemingShewhart等人在這領域受到運作論等的影響。本書選用Churchman一篇有趣的「系統哲學」論文,充滿智慧,題目 “The X of X” 不予譯出,請讀者自己去體會。Ackoff的一篇「美國通信系統被摧毀了!,選自賓州大學Wharton商學院出版的的書 (它的主題為探討「理想設計法」的各種應用)Wharton商學院是美國最早創設的商學院 (1881)。我們本書中提到的Peter Drucker的「無聊的董事會(The Bored Board ) 一文即出自The Wharton Magazine, 1976。接下來的「理想商學院的設計」、「教育的目標是學,而是教!」等的出處,都請見各篇開始之說明;「商學院的設計」是一重要的主題,因為它們多少與能促進世界的繁榮相關,而教育學的探討更是哲學之最。「Ackoff教授80歲自敘」 一文,很能表現他的幽默;「通用汽車公司的學習 ── Russell Ackoff 教授80歲祝壽晚會主題講」是名家Vincent P. Barabba 的力作[20]。這些文章,主辦單位慷慨地公布在網路上,謹向他們致謝。
我想我們可以溫習亞里斯多德的《政治學》的第一段引,試把「城邦」看成是「組織」如何?柳宗元 (778-819) 在「師有箴」說得好:「不師如之何,吾何以成!」基本上,司馬賀(Herbert A. Simon1916-2001)《管理行為》及彼得杜拉克 (Peter Drucker1909-2005) 認為:組織處於「大社會」中,它與「市場」同樣重要。現代組織的領導者,是有其責任的。領導權的來源在「憲法」(其本之大法)。杜拉克認為,《聯邦論》(或譯為《聯邦黨人文集》是領導者要讀的經典。
我十幾年前讀了R. L. Ackoff的《民主型公司的開創》[21],覺得這些想法或與五四運動所追求的「理性」或「民主與科學」相關,所以就主張:經營管理或品質運動的方向,應往這方面去思考,即,基本上,經營管理是政治、經濟和社會中的活動,所以要特別重視戴明思想中的人本哲學和倫理學。本書舉的許多故事,都說明我們在經營上,需要理論,甚至淵博知識系統。
戴明晚年的作品中常有「系統與變異」這主。我舉《轉危為安》[22] 的二段為例 (其中文字都重新處理過)
『我們的問題全出在工人( “Our troubles lie entirely in the work force.” ) 這種「想當然爾」的想法,盛行於全世界。大家均認為,只要生產作業人員按照當初教的方式工作的話,生產線或服務上就不會有任何問題。這些都是令人自我感覺良好的美夢。殊不知作業人員被系統綁死了,而系統該由管理者負責 (The workers are handicapped by the system, and the system belongs to management)
朱蘭 (Joseph M. Juran,1904-2008) 博士早就說過,改善的可能性,大部份在於對系統的改善措施,而作業人員大半受制於系統 (most of the possibilities for improvement lie in action on the system)所以他們的貢獻是相當有限的。「這兒(捷克也盛行著一種沒根據的想法,以為不良項目中的大部分是可以由作業員所控制的,如果作業員全都努力,工廠的品質問題就會大大減少。[23][24]
就在最近某家大製造商的管理層所作的宣言中,有這樣的假設:如果全廠2700個作業站的工作都能做到無缺點的話,那麼全廠就不會再有問題了。他們興奮地向我說,他們如何在生產線上運用統計方法而成就傲人,我花了三小時去聆聽。然而,我卻發現,他們的工程師竟然將所有的問題都視為由「特殊因」所造成的,即,他們採用「找出問題並移除之」方式來處理,卻未能在該系統本身下功夫[25]。同時,售後服務、保固成本等大幅上揚,致使生意走下坡。管理者似乎沒有全盤了解:必須去改良主要產品之設計,以及對進貨材料的品質要更注意。為何他們在現場上這樣用心於統計方法之運用等表面功夫呢?答案是:他們還會知道有那些地方可去應用呢?對他們而言,品質的要求,乃是針對他人,而不是針對自己的。
芝加哥有一家大型銀行,他們也因為這樣子,「見樹不見林」,從而業務不佳,危機重重。其實,即使每個行員的計算都不再出錯,或是不再填錯資料、表格,這種經營上的問題仍會層出不窮的。
有一家零售店幾乎倒閉,因為管理者沒能即時去調整貨品,未能順應社區的需求,從而營業收入大為下挫。這樣縱使他們的櫃台不曾發生計帳錯誤,或是每項貨品都供應充足,業務上還是無力回天。
所以說,單是改善流程的做法並不足夠。而是必須隨著新產品和服務、科技的引進,持續地去改善產品與服務的設計。這些,都是管理者的責任。
戴明博士1950年在日本所提出的「生產系統」,或許就是發揮W. A. Shewhart博士 (1935) 的「全公司控制計畫」(“The control program”pp. 418-22) 的圖示。[26]」。1980年代後期起企管界所談的SIPOC[27],是它的一種便宜說法;即消費者團體所說的「生活者生產者服務者」[28]。此處向讀者推薦戴明博士的傑作:「改善的共同因與特殊因。穩定系統。」[29] 他在1986年的版本中這樣說:
「什麼是 (經營系統?(What is the system?) 管理人員而言,其系統包含…..管理階層有很大的權力及指使力 (discretion),但卻沒有辦法操縱全球所有的事情。對生產線的員工而言,該系統就是除了他以外的全部事情。[30]
有意思的是,戴明博士著《新經濟學》中,對於「系統」的說法,基本上推薦West C. ChurchmanRussell Ackoff等三人在1950年代的《作業研究導論》。本書第二部探討系統思考的出發點和應用。在這方面,戴明博士生前與Ackoff有過幾次交流。
20105月底,我去造訪Peter Scholtes先生的網站,才知道先生已過世近年。由於十二年前曾出版他的名作戴明領導手冊(The Leader Handbook),跟他有些因緣,所以我臨時在台北為他辦場紀念會,本書所選的他的文章 (在第2講和第3講中),都只能算是「小菜」,我們計畫在2011年的出版品中再闢他的紀念專輯。
推廣 這「系統與變異」主題,與我們日常生活息息相關。所以這是本來面貌,只是我們要重新認識它們。譬如說,我們平常的說話,其實學問不小。僅就「快慢」而言,「如果每分鐘吐出一百八十個字,並不是非常平均的每秒三個字,而是可能前一秒吐出四個字,後一秒吐出兩個字。」[31] 這時,我們稱這種每秒所吐字數之間有變異 (variations)
自古以來,燒製陶瓷的過程中有許多隨機的變異,已早為我們所熟知,或者縱然無法得知,但其變異之範圍為匠人所可接受的。又譬如,許多人喜歡日本的設計公司PLUSMINUSZERO (正負零, 請以此查該公司之網站)即公差為零(此種解釋是工程上的說法,與該公司從藝術的角度出發的說法不同,即,產品的特性沒變異,然而這正如真圓,是世間不可能有的。
從樂曲中、文藝作品中,最容易了解它是環環相扣的。譬如說,你可說,就《聊齋》全書來看,它是一部組織嚴密的文學作品。又,「一篇小說要寫得成功,必須是一個整體。……最重要的部分是如何和其他部分交織在一起」。[32]「就小說或詩歌自身而言,我們首先關注的是真實的連貫性 ── 各部分如何連貫而構有意義的整體。」[33]我們也可以從法國年鑑學派的歷史觀中,了解這種想法……
201034日早上8點多,台灣南部甲仙鄉為6.4級地震之震央。它讓台南水上鄉的宏遠紡織工廠發生大火災──奇怪的是,晚上電視報導失一億多元,不過,卻傳言公司只投保火險數十憶元而沒包括地震險,所以無法獲得理賠,這些報導頗富爭議。這不是本文要討論的,我記下這,作為我對該公司朋友的關心。
關於火災,戴明博士曾以管制圖方式,來闡釋美國某公司的火災次數是一穩定的系統。「保險公司內的人,如果也繪點圖34 (或類似的圖,他將觀察到該火災系統是穩定的,這個例子是保險公司有良好的根據,可用來設定保險費率,並能獲得一些利潤。」[34] 所以,除非從經驗 (包括他廠等等去學習,或重新設計並管理防災等安全系統,否則類似的火災事件仍會時有所聞,譬如說20107月間16日之內,麥寮的台塑六輕廠區即發生過兩次大火災,可能演變成公司與政府的一場危機之開場。我們從八月中旬的居民的種種抗議行動中,可以了解到這事件是種種環環相扣的累積民怨之引爆,因此我們可以知道經營企業必須戒慎恐懼。最初許多人誤認為這些事故之發生乃是王永慶先生過世之後,管理過於鬆散,即員工的螺絲沒被鎖緊的緣故……其實,這可能是一典型的漏斗實驗中管理層反應過度,員工的螺絲被鎖得太緊……
同樣的,八月中HP公司的醜聞案也充分說明戴明博士強調的「信任、操守」的重要性。一家年營業額近五千億台幣的HP公司之董事長兼執行長,因二千美金的報帳欺騙必須辭職,這其實充分反映出這位最高經營者過分重視自己的分紅而斲傷HP的公司文化,搞得全公司因其「恐怖的、令人畏懼的」管理方式而怨聲載道,一半以上的員工決定有機會的話就換到他公司去工作。離職的這位CEO的經營風格就是戴明博士一再告誡的美國之病。我希望大家有機會重溫戴明哲學。
自古東西方都將我們的身體看為一整體,所以有人說中醫醫學是「全體的、關連的」。戴明博士引聖保羅「身體一系統」之觀念[35]。即使如此,我們看公共電視台播放的影集《怪醫豪斯》(House影集,可以知道人體諸器官的互動和關係,真是複雜無比的。生物學和生態學的許多重要的控制論相關觀念,都是我們上一世紀的重要收穫。
系統或整體的觀念,在文藝中很常,譬如說,哥德說:「一個人如果善於單獨應用某一機能,可以收獲許多效果;由幾種機能聯合作用可以得到非常的效果。但是那獨一無二的,那出人意表的,只有當他的全部精力和諧地團結為一的時候才能達到。」[36] 又譬如說,關於繪畫中系統與部分的關係:「190812月。構圖完美的畫以其全然的和諧感動我們。但是外行人相信此種整體的和諧是使每一部分和諧所獲致的效果,這是錯誤的結論。這效果再脆弱不過了,因為一旦第一部分與第二部分相調和之時,便不再需要第三部分了。僅當『』與『』彼此粗澀不和,才輪得到『』去把此種粗澀轉變成和諧。如此,這三部分的和諧方具有更強的說服力。
最先引發我們興趣的是形式。它是我們努力的對象,在我們工作行列中占首要地位;但絕不可論斷形式所蘊涵的內容是次要的。」[37] 雪萊有首「無常」的詩中說:「我們...又似被忘卻的琴,參差不齊的弦索,給多變的振動以及多變的響應,在這脆弱的樂器上,你們兩次彈撥,都奏不出同一種情致和聲韻。」「我們細讀《歐根‧奧涅金》的每一節詩,都會感到它自成一種情緒、情調、或意境的整體。每一節詩都能提供我們一個不同的優美感覺,一種特殊的渾圓味道,歸根結底,這引導我們贊羨人生,熱愛人生。[38]
任何大藝家對其作品的要求都是全盤要綱掌握之。「拍攝你的影片要像你閉目所見的那樣。(你得能夠隨時看見並聽見你整套影片。)[39]。又如“在沉悶且令人動容痛!痛!痛痛痛!」皮鼓節奏中……鑼鼓「痛愴!痛愴!」……情!痛!狂!情!痛!狂![40]。「形使我喜歡,所以我要造形……造形只不過是表達思想的手段而已……在製作一個女子的頭部的同時,就應該體現出少女的整體感……[41]
我們也可以考慮在一般人的傳宗接代上所產生的變異。「多子多孫」只是數量上的,「數大就是美」或「人多好辦事」,而從質量上的考慮,我們可以參考古希臘荷馬的話:「很少孩子能同他們父親一樣,多數差一些,只有少數比他們父親更好。」[42] 仔細想想,如果不是代代之間沒有這樣廣泛而微小的差異,人類文明演變至今,一定已是另外一種面貌,可能完全與現在的不同。
「斯賓諾莎遙視宇宙的時候,他宣告,這就是神。他把宇宙視為一個統一體,同時發現神就在那裡。以同樣的方式觀察宇宙的物理學家則把宇宙視為一事件系統。……[43]



[1] 參考戴明博士著《轉危為安》(Out of the Crisis, 1986, p.152;中文本第165和《新經濟學:產官學界一體適用》19932
[2] 弘一法師《律學要略》,192512月。
[3] 《蒙田散文》,選自梁宗岱、黃建華選譯集《我不想樹立雕像》,北京:光明日報出版社,1996
[4] 王船山,轉引自熊十力《新唯識論,卷中,第6章》,台北:廣文出版社,頁75。下一行的「當境」說,參考梁宗岱的文章「談詩」。
[5] 2008年。參考台灣戴明圈blog網站。
[6] 2009年。參考台灣戴明圈blog網站。
[7] 2009年。參考台灣戴明圈blog網站。
[8] 這本書,呼籲諸位大師全集的出版:「在國外,這些事可能不怪,我們見過梵樂希手稿的全部刊行……讓這個開始成為不是一個奢求吧……-- 唐文標先生編《張愛玲卷》(1982),頁348
[9] 讓我想起海然熱 (Claude Hagege) 的《語言人》書末的訪談錄北京:三聯,1999,頁402-12
[10] 卞之琳譯的莎士比亞著《丹麥王子哈姆雷特悲劇》
[11] 載《新地文學》,20089月號,頁12
[12] 《語堂文集一》,台北:台灣開明,頁87-117
[13] 2009中譯。見解多表現在翻譯成法文的文本。
[14] Quatre Lectures Tamudiques2002中譯。
[15] 比較:英國中古期作家喬叟在《坎特伯雷故事集》中說:「因為聖保羅說過,一切寫作,都是為教義寫作的,應該取其精華,去其糟粕。」
[16] 改蘇東坡的信。
[17] 從我20106月在昆山的四講次摘取出的。
[18] 詳本書第3講,頁161
[19] Nicolaus Sombart《巴黎的學習歲月》,南京:南京大學出版社,2010,頁37
[20] 都取自PROCEEDINGS: RUSSELL L. ACKOFF and THE ADVENT OF SYSTEMS THINKING :A Conference to Celebrate the Work of Russell L. Ackoff on his 80th Birthday and Developments in Systems Theory and Practice, March 4-6, 1999
[21] The Democratic Corporation: A Radical Prescription for Recreating Corporate America and Rediscovering SuccessNew York: Oxford University Press,1994.
[22] Out of the Crisis, 1986, pp.134-35;中文本《轉危為安》第146-47頁。
[23] Joseph .M. Juran著,載《工業品質管制月刊》(Industrial Quality Control),第225月號,1966:頁624
[24] …the same wide-spread unsupported assumption that the bulk of defects are operator-controllable, and that if the operators would only put their backs into it, the plant’s quality-problems would shrink materially.
[25] 參考戴明著《轉危為安》第11章。
[26] 參考《製品的經濟性控制》(The Economic Control of Manufactured Product) 25章,其中的「研究階段之控制、設計階段之控、開發階段之控制、商業階段之控制、原物料採購之控制」部分。
[27] 參考本書第二講,或Joiner顧問公司的《第四代管理‧錄影帶教學,1988》、Peter Scholtes著《戴明領導手冊》
[28] 參考「從我們的合作社-探討三位一體的共同關係」,《綠主張》,20102月號,pp. 8-9
[29] 《轉危為安》第11章:「改善的共同因與特殊因。穩定系統。」
[30] 由參加作者1983年在Cape Town舉行的研討會人員所提供。(按;取自Out of the Crisis, pp.317-18;《轉危為安》第369-70頁。全部引文參考本書第二講。)
[31] 王鼎鈞《文學種籽》台北;爾雅,2003,第110頁。
[32] C. Brooks and R. P. Warren《小說鑒賞》(Understanding Fiction),北京:世界圖書,p.9
[33] 前揭書,p.143
[34] 參考《轉危為安》第11章:「改善的共同因與特殊因。穩定系統。」等處。
[35] 《新約‧哥林多前書》,轉引自戴明《新經濟學》,頁74-5
[36] 《梁宗岱文集II‧詩與真第二集》北京;中央編譯出版社,2003p. 153
[37] Paul Klee《克利日記選》,雨云譯,台北:藝術家出版社,1980,頁128
[38] 查良錚「漫談《歐根‧奧涅金》」,收入《穆旦 (查良錚詩文集‧2》,頁105
[39] 法國導演Robert Bresson《電影書寫札記》(譚家雄等譯,北京:三聯,2001,頁34)
[40] 王拓《吊人樹》載台北:《純文學》(19705月號)
[41] 法國藝術家 馬約耳 (Maillol)
[42] 楊憲益譯《奧德修紀‧卷二》北京:中國工人出版社,1995,頁15
[43] S. Alexander藝術價值與自然韓東輝等北京:華夏出版社,2000,頁155

鍾漢清 2019.1.23~24日的研習會參考資料 (1): 談轉型領導力(Transforming Leadership),批評馬英九與柯文哲的"管理迷思"James MacGregor Burns 和 WILLIAM SAFIRE



2019.1.23~24日的研習會參考資料。





2014.4
談Transforming Leadership:由戴明著的《轉危為安》《新經濟學》來批評馬英九與柯文哲的 "產官學界的管理迷思"--4月27日(周三)




講稿、草稿

"It is a very sad thing that nowadays there is so little useless information."
-- from "A Few Maxims For The Instruction Of The Over-Educated" (1894) by Oscar Wilde


1. 轉型領導力(Transforming Leadership)的故事:James MacGregor Burns 和 WILLIAM SAFIRE

我的名字Hanching Chung出現在紐約時報週日版過:


20世紀下半葉 (1978),政治學家James MacGregor Burns 出版一本領先時代的名著:《領導》(Leadership 1978, Harper Collins 北京:中國社會科學出版社先後有2次譯本)。他在書中說一段剴切的話:


「今日領導階層面臨的危機,是許多掌權者都屬平庸之輩,或屬不負責任之士,然而,我們很少看到這些領袖去學習領導力。他們素質低落主要在於知識層面。我們仔細端視這批人,就會發現他們對於領導力所知甚少。我們並未掌握現代領導力的精華。我們甚至對於績效等的衡量、用人之道、去蕪存菁的標準都莫衷一是。

故筆友William Safire 是美國著名的總統之文膽和紐約時報專欄作家,數十年前,他就名列簡明大英百科。他在發行近170萬份的紐約時報周日雜誌有一專欄:《語言天地》(On Language)。數十年如一日,每周都有論述。

我曾請教他美國國務院在2006年採用的 “transformative diplomacy”一字用詞上似乎有點問題。我當時認為或可考慮用 transformable diplomacy,因為全球的政治界和管理學界已有名著討論「轉型式領導 vs 交易式領導」("transformable vs transactional" leadership)


Safire 先生在 2006611的專欄寫一外交詞令 (Diplolingo)來回答我(Hanching Chung)。…..他還找到James MacGregor Burns,請他出來在文章上亮相並請Burns先生建議用字。 

James 建議採用 TRANSFORMING 。英文真妙。動詞加上 ”+ing”,就可以成為好的行容詞,譬如說Learning Organization (學習型組織transforming organization/diplomacy (轉型中的組織/外教等等。由這一案例,可以顯示英文是相當困難的,我當時還沒想過 "transforming" 可能是更好的選擇。 (2013年才注意到Burns 先生寫過Transforming Leadership: A New Pursuit of Happiness, published with Atlantic Monthly Press in 2003 (ISBN 0-87113-866-2).

當年,2006,James MacGregor Burns 出版過一本談美總統的領導力危機的書:

Running Alone Publisher: Basic Books (September 1, 2006)

  • Hardcover: 272 pages
中國在2012年出版中譯:《總統領導力》北京:中國人民大學出版社,2012

書名:"Running Alone"是關鍵字,是書中研究過去50年美國總統(從甘迺迪到小布希)的危機:似乎除了雷根之外,這些總統都背離其全國同黨同志和全國人民,想以自己的小組織統治美國,無法與全國人民共治.......

他也有一本教科書,我們在談總統領導力上會多飲用:Government by the People, National Version, 20th Edition (1952...2004)
中國譯本:【近距離看美國政治】北京:中國人民大學,2016
第12章:"總統:領導部門",特別談12.6節"判斷總統的建樹。

我的大名,竟然出現在 紐約時報雜誌上:談外交術語

http://hcpeople.blogspot.tw/2014/07/james-macgregor-burns-william-safire.html




2. 從戴明著的《轉危為安》《新經濟學》的領導學14要點說起

轉型領導力(Transforming Leadership) 也是Deming 博士的要點:我將要點--我們檢驗馬英九與柯文哲的"管理/領導能力"的參考座標或者說是準繩。



 領導力

發現,是無法事先計畫的。
~~藍繆爾(Irving Langmuir)



    本章宗旨。了解淵博知識系統會導致管理的轉型。此一轉型會引領我們採取前面曾經討論過、那種具有目的的系統。該系統中個別組成部分,致力於整體的最優化,彼此相互支援而更為強而有力,而不是彼此競爭。政府與教育部門也需要這種轉型。
    任何組織的轉型,都需要有人來領導才能落實。轉型不會自動發生。因此在這裡,我們有必要探討「領導」這個主題。

      領導者是什麼?根據我採取的定義,領導者的職責是完成其組織的轉型。他必須具備知識、人格與說服力。(第6章)
     領導者如何完成組織的轉型?第一,他有理論。他了解為何轉型會為其組織以及所有利害關係人帶來利益。第二,他覺得完成組織的轉型,這是對自己、也是對組織的義務。第三,他是個務實的人。他有計畫,它是一步接一步、按部就班的,而且也能用簡單的話加以說明。
     然而只有腦海中有轉型的想法並不夠。,他必須去說服並改變足夠多的有權力者,以促其實現。他有說服力。他了解眾人。
                                                                                                                     
    大構想:大計畫。從我每週收到的來信看來,或許我可以說,有宏大想法的人,往往會遭受重大的挫折。某人來信提出個大構想,大到我也無法了解它。他深感失望,因為老闆沒興趣去談他的大構想。甚至同事也沒熱情,不會對它感到激動。這個了不起的構想,只能落得原地踏步,毫無進展。或許我應該向他建議,在他發表其構想時,應該描述其行動計畫,同時提結果之預估。大構想要能為人所接受並付諸行動,有賴簡單扼要的說明。  

  某位領導的例子。茲舉個實例,或許有助於說明我用領導者的意思。在歷史上有許許多多的領導者,有些是對人有利的善人,有些則是惡人。我的故友韓森(Morris H. Hansen 1990109過世,享年79),是個偉大而良善的領導者,足為典範。 (譯按,參考《轉危為安》第7服務組織的品質與生產力在美國人囗普查局的運用一節)
    1929年美國股市大崩盤之後,全國陷人經濟大蕭條。在1930年代,失業非常嚴重,當時對「失業者」還沒有可運作的定義,但有一個通用的名詞是「有工資者」(gainful worker)
    至於不屬於「有工資者」的人究竟有多少,每位專家各有不同的估計,而且數字差異很大,因而都不被當局採用。
    國會對於這些離譜的估計值很不滿意,下令對非「有工資者」進行全面普查。
他們命令全國的郵務士,都必須負責向自己郵遞路線上的每個人去蒐集其就業資訊。位於華府的郵政總局,有郵務士的完整名冊,因此這看起來應該是一件很簡單的工作。奉命執行這項任務的聯邦緊急救難署(The Federal Emergency Relief Administration),聘請畢格斯(John B. Biggers)主持研究。因此,後來這項研究就被稱為畢格斯研究。由於取得的資料量過於龐大,完全派不上用場是可想而知的。
    另一方面,韓森當時只有24歲,自1935年起於華盛頓的人口普查局任統計員的工作。他曾在大學選修統計理論的課程,有一些機率理論以及調查誤差等方面的知識。他擬訂一個計畫,以隨機的方式選取52條郵遞路線,加以特別處理,除了涵蓋的範圍完整,也深入了解相關問題的回答的意義。
   韓森根據抽樣郵遞路線所作的研究結果,出版了一本薄薄的報告,也為國會接受。而畢格斯的普查研究,因為有太多未作答與錯誤回答,被人束之高閣。
   我要說的是,韓森是一位真正的領導者:他的腦海中有一些機率理論,同時也能基於務實的考量,設計郵遞路線的樣本,以取得必要的資訊。再者,他有能力將自己的計畫說明給別人了解。
  他明白無法以一己之力來完成這項計晝,所以他說服了許多有意願並能夠了解他的理論的人士,共同參與這項工作。以下是其中部分名單:
郝瑟(Philip M. Hausr)博士狄瑞克(Carvert L. Dedrick)博士,人口普查局統計長史帝芬(Fredrick F. Stephan)﹐顧問史篤佛(Samuel A.Stouffer)博士,威斯康辛大學社會學教授,顧問韋布(JohnWebb),負責執行工作
    附帶一提,韓森的郵務士樣本有可能並不符合國會的原要求,因為當初國會曾經指明,這次研究應該包括每一家庭在內,以求結果能夠精確。
   這項研究的另一個貢獻,是把「勞動力」、「失業」以及「部分就業」的概念以及其可運作定義界定出來。 (注1)
   此後,美國政府不斷以統計方法進行調查工作。工作進展署(Works Progress Administrationn)在史鐸克(J.C. Stock)與弗蘭可(Lester Frankel)的指導下開始每季(後來改為每月)調查失業的狀況,1940年以後改由人口普查局執行。之後還有每月和每季的生活費用的物價調查,以及房屋開工率調查,都是以機率理論為指導。
卡普特(J.C. Capt)於1940年出任人口普查局的局長。他具有識人之能,重用具有領導能力的人士,像韓森,當時已升任助理局長的郝瑟、以及擔任顧問的史帝芬和史篤佛。卡普特先生有完全的決策自由,他曾經告訴我說:「只有總統才能阻止我。」
   1940年美國人口普查中,關於個人以及家庭資訊的蒐集,主要是靠平均每20個人抽1個人,每20家抽1家。抽樣方式提升了結果的精確度﹐也節省了許多製表的時間與經費。
   不久之後,世界各國政府紛紛派員跟韓森學習,人口普查局為此特別成立一個專門接待與指導的部門,由狄瑞克主管。
   韓森William N. Hurwitz的協助下,知識與地位不斷提升,於1945年升任人口普查局的助理局長﹐專門負責人口普查局的統計標準。
  在《轉危為安》英文書第467頁上所示的組織虛線關係圖,就是韓森當年為人口普查局所作的整體規劃模式,圖中的虛線,代表了負責人口、農業、政府、生命、地理等不同統計工作的人員與韓森(即領導者)之間的關係。

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 無法相容的希望例子。 有一家公司列出如下:
           標的與目標 (GOALS AND OBJECTIVES)

1.建立獎勵制度來表揚卓越的績效、創新,超乎常人的關懷與投入。
2.創造並維持激動人心及愉悅的工作環境,以吸引自動自發、有才能的人,並培養(發展之,留任之。

評論: 事實上,上述兩大標的是彼此互不相容的。第一個將會導致員工之間相衝突與競 爭,從而肯定會造成士氣低落。它將剝奪人們的工作樂趣,這樣,第二個標的不可能達成, 就算它多麼崇高。

  人的管理。我們不要去評量員工,將其排等級,或硬把他們塞進某分類(傑出、卓越、一直排到不理想)。我們的目的應該是協助員工將系統達到最佳化,讓人人受益。

             人的管理者的新角色
           這是在轉型之後,人的管理者的新角色。

    1. 管理者充分了解整體系統的意義,並傳達給員工知道。他要說明系統的目的。他要教導員工了解群組是如何共同支援這些目的。
   2. 協助員工將自己視為整體系統的一部分,要與前一階段以及後一階段者分工合作,以促使所有階段達成最佳化,完成整體系統的目的。
   3. 人的管理者深知:人人都各不相同。他會設法引發每位員工的興趣與企圖心,以及他對工作的樂趣。他會設法讓每個人不同的家庭背景、教育程度、技術、期望以及能力,達成最佳效果。
  這種作法並非將人員排等級,反而是承認人與人之間的差異性,並且設法讓人人適得其所,得以發展,能全力發揮。
   4.管理者必須是個永續的學習者。他鼓勵其工作夥伴去進修。他在可行的情況下,會盡可能安排提昇學習的研討會與課程。對於有意願繼續到大學求學的員工,他會大加鼓勵。
   5.他是位教練與顧問,而不是法官。
   6.他了解什麼是穩定的系統。他了解各種互動:人與人之間的,以及他們與工作環境的。他了解任何人去學習一項技能時,績效最後都會到達某種穩定的狀況----此後即使安排再多的課程,也不會帶來績效上的改善。因此人的管理者知道,在這種穩定的狀況下,告知員工他所犯的錯誤,只會徒增其困惑。
   7. 他有三種權力的來源:

         1. 職位上的權勢
2. 知識
3. 人格和說服力;處理人際問題及複雜議題的能力和敏感度 (tact)。
    成功的人之管理者會培養上述第2項與第3項能力,而不倚賴第1項權力。但是他有責任利用第1項權力來改變流程 設備、原料、方法,以促成進步,諸如降低產出的變異等。 (Dr. Robert Klekamp)
在上位的人,如果欠缺知識或人格 (2項與第3項能力),就只好倚賴職位上的權勢。他在潛意識中,為了掩飾自己能力上的不足,會讓每個人都清楚是他大權在握。他的任何心願,他人都必須落實。
    8.他會研究結果,以求改進自己身為人之管理者的績效。
    9.他會找出是否有人落在系統(分布)之外----他們需要特殊的幫助。只要有個別員工的生產或失誤的數據,經過簡單的計算,就可以做到這一點。所謂特殊的幫助,或許只是重新安排工作,也可能是更複雜的狀況。需要特殊幫助的員工,並不是因為他們落在分布曲線中最差的5%內,而是他們根本就在分布曲線之外(12)

12 生產或故障的數值,可以點繪出其分配。研究這些數字可以了解系統以及系統之外的極端值。

    10.他創立信任感。他營造出一個鼓勵自由與創新的環境。
    11.他不期望完美。
    12. 他傾聽並學習,同時不對發言者下評斷。
    13.他與員工每年至少有一次非正式而從容的會談,這並不是要評分,而是傾聽員工的心聲。目的是要進一步了解員工,他們的目標、希望以及恐懼。會談是自然進行,並不是經過事先刻意安排的。
    14.他了解合作的優點,以及人與人之間或團體之間因競爭所產生的損失(1)
  我另外還有許多建議,請參閱《轉危為安》第3章。 Pp.117/1