2016年4月20日 星期三

鍾漢清: 談轉型領導力(Transforming Leadership),批評馬英九與柯文哲的"管理迷思"James MacGregor Burns 和 WILLIAM SAFIRE


談Transforming Leadership:由戴明著的《轉危為安》《新經濟學》來批評馬英九與柯文哲的 "產官學界的管理迷思"--4月27日(周三)




講稿、草稿

"It is a very sad thing that nowadays there is so little useless information."
-- from "A Few Maxims For The Instruction Of The Over-Educated" (1894) by Oscar Wilde


1. 轉型領導力(Transforming Leadership)的故事:James MacGregor Burns 和 WILLIAM SAFIRE

我的名字Hanching Chung出現在紐約時報週日版過:


20世紀下半葉 (1978),政治學家James MacGregor Burns 出版一本領先時代的名著:《領導》(Leadership 1978, Harper Collins 北京:中國社會科學出版社先後有2次譯本)。他在書中說一段剴切的話:


「今日領導階層面臨的危機,是許多掌權者都屬平庸之輩,或屬不負責任之士,然而,我們很少看到這些領袖去學習領導力。他們素質低落主要在於知識層面。我們仔細端視這批人,就會發現他們對於領導力所知甚少。我們並未掌握現代領導力的精華。我們甚至對於績效等的衡量、用人之道、去蕪存菁的標準都莫衷一是。

故筆友William Safire 是美國著名的總統之文膽和紐約時報專欄作家,數十年前,他就名列簡明大英百科。他在發行近170萬份的紐約時報周日雜誌有一專欄:《語言天地》(On Language)。數十年如一日,每周都有論述。

我曾請教他美國國務院在2006年採用的 “transformative diplomacy”一字用詞上似乎有點問題。我當時認為或可考慮用 transformable diplomacy,因為全球的政治界和管理學界已有名著討論「轉型式領導 vs 交易式領導」("transformable vs transactional" leadership)


Safire 先生在 2006611的專欄寫一外交詞令 (Diplolingo)來回答我(Hanching Chung)。…..他還找到James MacGregor Burns,請他出來在文章上亮相並請Burns先生建議用字。 

James 建議採用 TRANSFORMING 。英文真妙。動詞加上 ”+ing”,就可以成為好的行容詞,譬如說Learning Organization (學習型組織transforming organization/diplomacy (轉型中的組織/外教等等。由這一案例,可以顯示英文是相當困難的,我當時還沒想過 "transforming" 可能是更好的選擇。 (2013年才注意到Burns 先生寫過Transforming Leadership: A New Pursuit of Happiness, published with Atlantic Monthly Press in 2003 (ISBN 0-87113-866-2).

當年,2006,James MacGregor Burns 出版過一本談美總統的領導力危機的書:

Running Alone Publisher: Basic Books (September 1, 2006)

  • Hardcover: 272 pages
中國在2012年出版中譯:《總統領導力》北京:中國人民大學出版社,2012

書名:"Running Alone"是關鍵字,是書中研究過去50年美國總統(從甘迺迪到小布希)的危機:似乎除了雷根之外,這些總統都背離其全國同黨同志和全國人民,想以自己的小組織統治美國,無法與全國人民共治.......

他也有一本教科書,我們在談總統領導力上會多飲用:Government by the People, National Version, 20th Edition (1952...2004)
中國譯本:【近距離看美國政治】北京:中國人民大學,2016
第12章:"總統:領導部門",特別談12.6節"判斷總統的建樹。

我的大名,竟然出現在 紐約時報雜誌上:談外交術語

http://hcpeople.blogspot.tw/2014/07/james-macgregor-burns-william-safire.html




2. 從戴明著的《轉危為安》《新經濟學》的領導學14要點說起

轉型領導力(Transforming Leadership) 也是Deming 博士的要點:我將要點--我們檢驗馬英九與柯文哲的"管理/領導能力"的參考座標或者說是準繩。



 領導力

發現,是無法事先計畫的。
藍繆爾(Irving Langmuir)



    本章宗旨。了解淵博知識系統會導致管理的轉型。此一轉型會引領我們採取前面曾經討論過、那種具有目的的系統。該系統中個別組成部分,致力於整體的最優化,彼此相互支援而更為強而有力,而不是彼此競爭。政府與教育部門也需要這種轉型。
    任何組織的轉型,都需要有人來領導才能落實。轉型不會自動發生。因此在這裡,我們有必要探討「領導」這個主題。

      領導者是什麼?根據我採取的定義,領導者的職責是完成其組織的轉型。他必須具備知識、人格與說服力。(第6章)
     領導者如何完成組織的轉型?第一,他有理論。他了解為何轉型會為其組織以及所有利害關係人帶來利益。第二,他覺得完成組織的轉型,這是對自己、也是對組織的義務。第三,他是個務實的人。他有計畫,它是一步接一步、按部就班的,而且也能用簡單的話加以說明。
     然而只有腦海中有轉型的想法並不夠。,他必須去說服並改變足夠多的有權力者,以促其實現。他有說服力。他了解眾人。
                                                                                                                     
    大構想:大計畫。從我每週收到的來信看來,或許我可以說,有宏大想法的人,往往會遭受重大的挫折。某人來信提出個大構想,大到我也無法了解它。他深感失望,因為老闆沒興趣去談他的大構想。甚至同事也沒熱情,不會對它感到激動。這個了不起的構想,只能落得原地踏步,毫無進展。或許我應該向他建議,在他發表其構想時,應該描述其行動計畫,同時提結果之預估。大構想要能為人所接受並付諸行動,有賴簡單扼要的說明。  

  某位領導的例子。茲舉個實例,或許有助於說明我用領導者的意思。在歷史上有許許多多的領導者,有些是對人有利的善人,有些則是惡人。我的故友韓森(Morris H. Hansen 1990109過世,享年79),是個偉大而良善的領導者,足為典範。 (譯按,參考《轉危為安》第7服務組織的品質與生產力在美國人囗普查局的運用一節)
    1929年美國股市大崩盤之後,全國陷人經濟大蕭條。在1930年代,失業非常嚴重,當時對「失業者」還沒有可運作的定義,但有一個通用的名詞是「有工資者」(gainful worker)
    至於不屬於「有工資者」的人究竟有多少,每位專家各有不同的估計,而且數字差異很大,因而都不被當局採用。
    國會對於這些離譜的估計值很不滿意,下令對非「有工資者」進行全面普查。
他們命令全國的郵務士,都必須負責向自己郵遞路線上的每個人去蒐集其就業資訊。位於華府的郵政總局,有郵務士的完整名冊,因此這看起來應該是一件很簡單的工作。奉命執行這項任務的聯邦緊急救難署(The Federal Emergency Relief Administration),聘請畢格斯(John B. Biggers)主持研究。因此,後來這項研究就被稱為畢格斯研究。由於取得的資料量過於龐大,完全派不上用場是可想而知的。
    另一方面,韓森當時只有24歲,自1935年起於華盛頓的人口普查局任統計員的工作。他曾在大學選修統計理論的課程,有一些機率理論以及調查誤差等方面的知識。他擬訂一個計畫,以隨機的方式選取52條郵遞路線,加以特別處理,除了涵蓋的範圍完整,也深入了解相關問題的回答的意義。
   韓森根據抽樣郵遞路線所作的研究結果,出版了一本薄薄的報告,也為國會接受。而畢格斯的普查研究,因為有太多未作答與錯誤回答,被人束之高閣。
   我要說的是,韓森是一位真正的領導者:他的腦海中有一些機率理論,同時也能基於務實的考量,設計郵遞路線的樣本,以取得必要的資訊。再者,他有能力將自己的計畫說明給別人了解。
  他明白無法以一己之力來完成這項計晝,所以他說服了許多有意願並能夠了解他的理論的人士,共同參與這項工作。以下是其中部分名單:
郝瑟(Philip M. Hausr)博士狄瑞克(Carvert L. Dedrick)博士,人口普查局統計長史帝芬(Fredrick F. Stephan)﹐顧問史篤佛(Samuel A.Stouffer)博士,威斯康辛大學社會學教授,顧問韋布(JohnWebb),負責執行工作
    附帶一提,韓森的郵務士樣本有可能並不符合國會的原要求,因為當初國會曾經指明,這次研究應該包括每一家庭在內,以求結果能夠精確。
   這項研究的另一個貢獻,是把「勞動力」、「失業」以及「部分就業」的概念以及其可運作定義界定出來。 (注1)
   此後,美國政府不斷以統計方法進行調查工作。工作進展署(Works Progress Administrationn)在史鐸克(J.C. Stock)與弗蘭可(Lester Frankel)的指導下開始每季(後來改為每月)調查失業的狀況,1940年以後改由人口普查局執行。之後還有每月和每季的生活費用的物價調查,以及房屋開工率調查,都是以機率理論為指導。
卡普特(J.C. Capt)於1940年出任人口普查局的局長。他具有識人之能,重用具有領導能力的人士,像韓森,當時已升任助理局長的郝瑟、以及擔任顧問的史帝芬和史篤佛。卡普特先生有完全的決策自由,他曾經告訴我說:「只有總統才能阻止我。」
   1940年美國人口普查中,關於個人以及家庭資訊的蒐集,主要是靠平均每20個人抽1個人,每20家抽1家。抽樣方式提升了結果的精確度﹐也節省了許多製表的時間與經費。
   不久之後,世界各國政府紛紛派員跟韓森學習,人口普查局為此特別成立一個專門接待與指導的部門,由狄瑞克主管。
   韓森William N. Hurwitz的協助下,知識與地位不斷提升,於1945年升任人口普查局的助理局長﹐專門負責人口普查局的統計標準。
  在《轉危為安》英文書第467頁上所示的組織虛線關係圖,就是韓森當年為人口普查局所作的整體規劃模式,圖中的虛線,代表了負責人口、農業、政府、生命、地理等不同統計工作的人員與韓森(即領導者)之間的關係。

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 無法相容的希望例子。 有一家公司列出如下:
           標的與目標 (GOALS AND OBJECTIVES)

1.建立獎勵制度來表揚卓越的績效、創新,超乎常人的關懷與投入。
2.創造並維持激動人心及愉悅的工作環境,以吸引自動自發、有才能的人,並培養(發展之,留任之。

評論: 事實上,上述兩大標的是彼此互不相容的。第一個將會導致員工之間相衝突與競 爭,從而肯定會造成士氣低落。它將剝奪人們的工作樂趣,這樣,第二個標的不可能達成, 就算它多麼崇高。

  人的管理。我們不要去評量員工,將其排等級,或硬把他們塞進某分類(傑出、卓越、一直排到不理想)。我們的目的應該是協助員工將系統達到最佳化,讓人人受益。

             人的管理者的新角色
           這是在轉型之後,人的管理者的新角色。

    1. 管理者充分了解整體系統的意義,並傳達給員工知道。他要說明系統的目的。他要教導員工了解群組是如何共同支援這些目的。
   2. 協助員工將自己視為整體系統的一部分,要與前一階段以及後一階段者分工合作,以促使所有階段達成最佳化,完成整體系統的目的。
   3. 人的管理者深知:人人都各不相同。他會設法引發每位員工的興趣與企圖心,以及他對工作的樂趣。他會設法讓每個人不同的家庭背景、教育程度、技術、期望以及能力,達成最佳效果。
  這種作法並非將人員排等級,反而是承認人與人之間的差異性,並且設法讓人人適得其所,得以發展,能全力發揮。
   4.管理者必須是個永續的學習者。他鼓勵其工作夥伴去進修。他在可行的情況下,會盡可能安排提昇學習的研討會與課程。對於有意願繼續到大學求學的員工,他會大加鼓勵。
   5.他是位教練與顧問,而不是法官。
   6.他了解什麼是穩定的系統。他了解各種互動:人與人之間的,以及他們與工作環境的。他了解任何人去學習一項技能時,績效最後都會到達某種穩定的狀況----此後即使安排再多的課程,也不會帶來績效上的改善。因此人的管理者知道,在這種穩定的狀況下,告知員工他所犯的錯誤,只會徒增其困惑。
   7. 他有三種權力的來源:

         1. 職位上的權勢
2. 知識
3. 人格和說服力;處理人際問題及複雜議題的能力和敏感度 (tact)。
    成功的人之管理者會培養上述第2項與第3項能力,而不倚賴第1項權力。但是他有責任利用第1項權力來改變流程 設備、原料、方法,以促成進步,諸如降低產出的變異等。 (Dr. Robert Klekamp)
在上位的人,如果欠缺知識或人格 (2項與第3項能力),就只好倚賴職位上的權勢。他在潛意識中,為了掩飾自己能力上的不足,會讓每個人都清楚是他大權在握。他的任何心願,他人都必須落實。
    8.他會研究結果,以求改進自己身為人之管理者的績效。
    9.他會找出是否有人落在系統(分布)之外----他們需要特殊的幫助。只要有個別員工的生產或失誤的數據,經過簡單的計算,就可以做到這一點。所謂特殊的幫助,或許只是重新安排工作,也可能是更複雜的狀況。需要特殊幫助的員工,並不是因為他們落在分布曲線中最差的5%內,而是他們根本就在分布曲線之外(12)

12 生產或故障的數值,可以點繪出其分配。研究這些數字可以了解系統以及系統之外的極端值。

    10.他創立信任感。他營造出一個鼓勵自由與創新的環境。
    11.他不期望完美。
    12. 他傾聽並學習,同時不對發言者下評斷。
    13.他與員工每年至少有一次非正式而從容的會談,這並不是要評分,而是傾聽員工的心聲。目的是要進一步了解員工,他們的目標、希望以及恐懼。會談是自然進行,並不是經過事先刻意安排的。
    14.他了解合作的優點,以及人與人之間或團體之間因競爭所產生的損失(1)
  我另外還有許多建議,請參閱《轉危為安》第3章。 Pp.117/1


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