萬神殿及網路劇場 1999-2008

雜談《品質史》（四）－希臘羅馬品質成就

萬神殿及劇場

有位顧問到我辦公室來，他不了解：為何在廿一世紀仍要談二千年前的品管及技術？我笑說，在經營型態上，三千年前埃及的小工廠，可能與今日台灣的小型企業差不多，更何況談工作，談品質，也不見得今日勝遠古：我們只是在大量生產方式上比古人較上到點，即，今天重"量"而非重"質"。

這次先談羅馬萬神殿（The Pantheon）的品質。羅馬帝國不是一天造成的，它的馬路、給水、都市計劃、建造等，質量俱佳，背後有很強的標準化合理思想。萬神殿（廟）也是當時人們追求人與自然、人與"眾神"之力量相結合的"地方'。

從公元前二百年前起，世界上最傑出的工匠都聚集到羅馬。他們在義大利的保護人的智謀和思想的強烈引導下，有番創新事業：通常每座建築和藝術品都體現了各方面的思想。鑑賞羅馬藝術的方法，便是了解他們如何改造世界之精華，使其為他們自己的目的服務—其目的既新而又能激動人心。

羅馬萬神殿約建於西元117年，西元126－8年起用（原建物建於公元前27年為火災所毀）。彼時的皇帝為Hadrian，原建築師不詳。

它是極重要，極有影響力的建築。可惜，不知怎的，名著《An Outline Of European Architecture》中未載。羅馬導遊書都會說：「它是最莊重的，也是古羅馬文明保存最好的紀念性建築。」

它為一了不起的建築物，技術高超，人們也驚嘆它實現了以「一枚岩來當天蓋」的大膽假設。建築物的後部為圓形設置，而前部為由16柱紅灰色的巨大一體花崗研圓柱所做的神殿。內部設計為圓周形，球形天井的「鏡版」之韻律，由中央開的天窗下降之光，極壯麗，與建物之質量極調和。周圍又有七個凹所（禮拜堂），其上又有八小禮拜堂交錯。（最左凹所有主要祭壇，內有羅馬時代復仇者像……，神殿的磚上有印，使人了解建造於西元118－125 。它的圓頂直徑43.50米，直到1958年才為巴黎的CNIT所超越）。在這大工程背後，營建工人的管理、和協調很重要（The Building Yard），各種標準化（含量測、材料、工法等等）都要健全。

The Pantheon－Design, Meaning, and Progeny一書以米開蘭基羅的話Disegno angelico e non umano（有人知道此句請賜知）結束。

。除了 Juran主編的《品質史》外，主要參考

W. L. Macdonald（1976）"The Pantheon－Design, Meaning, and Progeny" Harvard University Press

M. Colledge（1978）"How to Recognize Roman Art" Penguin Books及

《羅馬藝術的鑑賞》北京大學出版社中譯（1988），

薩莫森著（J. Summerson，1980）《建築的古典語言》中國藝術學院（1994），

《古羅馬榮光Ⅰ，Ⅱ》遠流，內容豐富。

---上文以雜談《品質史》（四）－希臘羅馬品質成就 上網(1999/09)

2001年我有回音，詳下文中文。我還寫信報告:

requests for help

# Date: Wed, 03 Jan 2001 08:37:37 +0800

Dear Denizens,

The internet is rewarding in certain way. I put one sentence by

Michealangelo in my website  on Sep. 1999, to ask who know 'Disegno

angelico e non umano' meant. This week I got the answer.

I like to ask the knowledge base here for some help. One of our research

agenda this year is to elaborate the last sentences of OOTC about

malpractices and other issues in our medical systems. This idea was

reinforced by reading the following two books,

W. G. Manning et al 'The Costs of Poor Health Habits' ,Harvard Univ.

Press, 1991

Geoffrey Rose 'The Strategy of Preventive Medicine' ,Oxford University

Press 1992

Since I am quite a naive student in this domain, I like to invite your

suggestions and advices for this project. We'll base on our study to

have a course about the 'healthy individuals and organizations' in one

of our local schools.

Thanks.

Hanching Chung

2004/12/14 我報導：

1999年9月，我寫篇介紹萬神殿的文章。提出一句卷末的意大利文，我不懂，向可能的讀者求教。也許兩年之後，一位年青朋友說：

『針對1999/09《The Pantheon》以米開蘭基羅的話Disegno angelico e non umano（有人知道此句請賜知）這句話，我在另一網站有看到其解釋，「這是天使建造的」，特提出以提供參考。from：小葉的窩』

2004/12/13 我再訪http://www.taconet.com.tw/bogod 的「古老的傳說」。知道它是葉高雄先生的網址。【萬神殿是古羅馬建築中，品質最佳、保存得最完整的建築物。這是為了祭祀萬神，於西元前２７年，由阿格利帕興建的。其後於１１９－１２８年，哈德連皇帝將之修改為現今的模樣。據傳，當米開朗基羅見到這座教堂時，不禁發出「這是天使建造的」的感言。走進萬神殿，每個人的目光都會被圓頂的大洞所吸引。此洞稱為「眼」，直徑９公尺，是由外部取光，殿內唯一的窗戶。大圓頂的直徑４３.３公尺，比聖彼得大教堂４２公尺的圓頂略勝一籌。義大利統一後，萬神殿成為國王的陵墓所在，除此，還埋葬一些偉大的義大利的藝術家，其中以拉斐爾最著名。】

1999年，我可能還不懂得google（可能也不會中文打字），所以不會上網查The Pantheon

http://gnv.fdt.net/~aabbeama/Christmas/Pantheon.html

2004年張瑞麟先生幫我解字

RL's inputs:

re: Disegno angelico e non umano

disegno = drawing ; outline, design, scheme

angelico → angèlico = cherubic

e = and, plus

non = no, not

umano = human; humanely

2008年七月- Google Books Result 有資料

A Journey Into Michelangelo's Rome

by Angela K. Nickerson - 2008 - Travel - 180 pages

Michelangelo, an ardent admirer of the Pantheon, attributed its power to disegno angelico e non umano (angelic and not human design). ...

A Journey Into Michelangelo's Rome - Google Books Result

"The Glass Bead Game" to 戲說珠戲 1999,2005

1999 年宜蘭的張純淑董事長委託肚杜文仁先生導讀 The Glass Bead Game

赫爾曼赫塞的《玻璃珠遊戲》（1943）有多種譯本，按個人評價順序排。

《玻璃珠遊戲》張佩芬譯，上海譯文出版社（1998，有版權）

　　　　　　　徐進夫譯，志文出版社

　　　　　　　王家鴻譯，台灣商務印書館發行（1979）

In 1931, Hesse began planning what would become his last major work, The Glass Bead Game. In 1932 as a preliminary study, he released the novella, Journey to the East. The Glass Bead Game was printed in 1943 in Switzerland. For this work, he was awarded the Nobel Prize in Literature in 1946.

Wikipedia article "Hermann Hesse".


鍾漢清於1999年8月19日夜作 戲說珠戲　(網路 2000/04)

　　　　　　　　　　　　　

杜兄要朋友加入珠戲

顯神通　造訪宇宙　首部曲

　和合　戴明紅珠實驗一甲子

　　　　皮亞傑瑞士兒童的道德緣起

　信任　同年的彈珠台

　　　　念珠　一生一世

　　　　色是空　空是色

　　　　珠非珠　戲非戲

東方旅行去　西遊記

成毀由之　唐僧肉　七十二變

赫塞　魔術　色彩　音樂

喜歡　追求　夢想　經驗

深信　無疑　知識　愛情

經營　管理　行為　決策

理性　滿意　事實　價值

司馬賀　迷宮　八十載

玻璃珠　迴轉　苦　樂

苦集滅道　孫行者　胡適之

中日英美　台灣悲情

激情珠戲　管理

新趨勢　　連扁宋敖許

此物最相思

戲珠說戲

2005/7

遇到杜文仁先生，向他介紹我所知道的德國公司如BMW處理Rover和西子處理行動電話部門；公共建築…….

向他介紹如何利用google等資料庫服務…..

介紹如何找資料—就管見.

Prof. Ohe and his students大江建與戴明之友

Visiting Agenda for Prof. Ohe and his students(1999/08)

Purpose: To facilitate the visitors understanding mechanisms and styles of Taiwanese new-initiatives and ventures.

Time：August 2, 1999.

Meeting Place：臺北市新生南路３段８８號２樓 (Tel. 2362 5776)

　

Visitors：

大江建 教授 Prof. Ohe Takeru (WASEDA UNIVEERSITY)

Students：

陳英凱 (Kevin Chen)

韓仁盛 (Peter Han)

上野貴則 (Ueno)

　

吳國精：工研院財務計劃長

鍾漢清：戴明顧問公司執行長

林玉誠：CeLAN董事長

陳明秀：自由研發人員

林益正：中原工業工程系

卓弘哲：中原工業工程系

　

部分討論內容摘述

　　我們開了一整天的中日投資創業文化及實務特性研討會。

　　首先是鍾老師簡介戴明顧問公司（參考公司profile），包括最近取得美國著名智囊／顧問公司「史坦佛研究院國際顧問公司（SRI International）工商及技術情報中心（BIC）」的代理權，及出版、課程、社會服務、國際關係及董事會成員的背景等等。

　　大江建教授暢談即將出版的書籍：

1. Management by Assumptions：近來談的知識管理其實多偏向既有知識的重新安排，是很難真正地創造知識的，知識的取得必須先有Assumptions，例如大江教授指導日本松下電器的一案子，做了市場方面和技術方面的諸假設，結果前者只對了25％，後者對了75％。鍾指出一般人稱這種assumptions為「理論theories」。另外鍾認為半世紀前H. A. Simon即提出他石破天驚的說法（得到1978年諾貝爾經濟學獎）：管理（包括創業投資活動）其實為「決策制定」，而管理有其「事實前提」及「價值前提」，換句話說，鍾以為現在談的投資者，實為一人工智能的專家，他的「直覺」，其實大多是他的「情報庫」的認識。這點大江教授似乎同意。不過Simon的功力淵博，必須用功讀《管理行為》（本年年底中譯本出版）才行。
2. 大江先生很有意思，他以為日本人原是極富創業的人，所以有松下、
SONY…等大企業的創立。可惜經過半世紀的成功，「教育媽媽」們的過分愛護子女以及生活條件的的舒適，日本年輕一輩早已毫無鬥志可言，所以他以為教育要再花數十年功夫重振創業心。早稻田大學每年有創意賽（ideas contest，第一名百萬日圓）、商業設計比賽等等，甚至有「小朋友創新／業營」的課程（二天一夜）。大江最近會把這些整理成書（Ventures for kids，主要是”冒險心”培養）。

　　　每年他們也會請世界級的創業基金專業人參加他們舉辦的創業論壇。

　　我們多次談論到日本大公司的決策權限未明，無人擔當，曠日時久等誤了商機的嚴重問題。大江教授以為這是多角化事業部的特性時間（Characteristic time）症候──很難要求以著化學工業為主的Hitachi等，在電子測試事業上給代理廠商像美商專業公司般”及時”的支援和服務。鍾以為即使讓這些單位獨立，也不見得能解決問題──這問題他在杜邦電子事業部服務時，想了許多，不過各公司作法上很不同。

　　陳先生對台灣電腦業的發展史有其第一手的觀察，他對台灣如何成為「製造中心」及對「主機板業」的十年預測 很有見解。陳、林對台灣沒有真正研發、投資，媒體、公司大量以「一代產品」、「作帳」、「放利多」，「政府補助（津貼）重點或高科技產業，造成許多公司 『稅前虧，稅後賺』以及無視於各種『外部性』」很不以為然。

　　台灣近十多年來的員工股票獎勵辦法，造成許多技術人員「唯利是圖」現象，使我國產業在研發上都沒持久力（無根，海外人士多只帶一代產品，接下來就沒下文了…）等很不以為然。我國製造商多撿日本欲捨棄的技術而「挾東洋自重」，誤導投資大眾…

　　吳先生談近十年來的創業另類模式（他戲稱為最有效率，成功率最高的做法(70％，一般創投如有一、二成即大成功)：PVC，Private Venture Capital。）大江教授認為這是全世界最獨特的Virture Venture Capitals Network。鍾先生笑著說這些事實與比小說更精采的個案，必須以口述歷史的方式做成暢銷書…

　　吳先生提出一奇妙的創投價值觀：凡是有太太”干政”的公司，他絕對不投資，因為裙帶關係會壞事也！吳先生的工研院pension fund（50億）就算以最保守的方式操作，其報酬率亦達數十百分點！

SMOT策略性科技管理

這SMOT課程我曾為英國某校的在台MBA課程"助教"3年
也是很可以談天的呢
為什麼會有機會教它和 Operations Management呢
因為學生都為業界 他們繳學費 希望自己推薦老師
我感謝他和許多同學 2008

SMOT的高明、精明、聰明和門道(1999/07)

　　緣起：6月25日（1999）看到聯華的曹興誠答力晶的黃崇仁，說什麼高明遠比精明重要，不要太計較近利，要有未來的想像力……另一消息是三菱同意將0.2和0.18的DRAM製程技術轉移給力晶，費用打六折（由台積電與世界先進支付）；使力晶由此「受益」二十億……

　　明明是商業談判籌碼不合，彼此人品之化學互相不對口味，再扯上最先進的國際技術轉移（版圖）契約等等 竟賣弄起中文來了；我們只能說是外行人看熱鬧，很難看出半導體業的恩怨與科技、市場交互作用下的真象。

　　"事實"就是如此錯綜複雜，我們要學會以更深遠的角度，來看待「策略角逐度談技術管理（Strategic Management of Technology, SMOT）」這門課。「深遠」 指的是用戴明的”淵博知識系統”角度下的SMOT：此中有系統，產業內與產業間的互動動力學，變遷（歷史）和變異，知識的理論與預測等；當然其中會有人、 社會系統的互動。

　　我們要給各位介紹十八個SMOT的關鍵概念。（詳下節）

SMOT的核心有二

1. 科技與公司策略

1.1鳥瞰

1.1.1導言

1.1.2策略焦點型式

1.1.3創新策略

1.1.4技術策略

1.1.5技術策略與結構

1.1.6策略制定過程

1.2工具與方法

詳十八般武藝

2.互動學習套裝軟體（英文，有版權）

SMOT的哲學：科技？管理？策略？

　　外星人眼中，人類組織的最大特性也許是：

1. 看不見的手：買賣、供需，經濟學以及延遠的秩序（海耶克）
……
2. 組織中的人事成就

　　人事成就的重要手段之一就是科技。

科技

　　我們的參考資料把科技定義為「人造事實＋技能＋知識」。

　　（Technology = Arte fact + Skill + Knowledge）

　　這是一般的看法，在這種方程式下，由於世間東西萬物大半是人為的；我們有技能，也有一定程度的知識，所以它的範圍太廣。不過這在根本的思考科技或工藝的管理上，是很重要的。

　　20世紀的哲學家和科學家，如海德格、哈貝馬斯、賽門（H. A. Simon司馬賀）等人，都有精彩的探究。

　　海德格有句名言：工藝不僅是工具，工藝是一種解蔽的方式（A way of revealing）。也許，revealing不只是解"蔽"而已：在製作過程中，把資料、形式和目的貫通，化"腐朽"為"神奇”；變成人造物，為人所用或誤用。

管理

　　「管理」也是一門極廣義的名詞；是我們為達成系統的目的（目的不只是利，或也有真、善、美）從事的組織、控制、計畫……等活動的通稱。

　　司馬賀( H. A. Simon)把上述廣義的工藝（科技）管理稱為「設計的科學」。它貫通了各種設計學科（建築、都市計劃…...）、經濟學、管理學、人工智能學……「設計」常常與「計劃」互用……。

策略

策略是思考如何創造價值（品質），或從根本的、深遠的層面來實踐我們的目 的。基本上它要求我們對自己所處系統的能力及互動動力有所了解。產業經濟學家如M. Porter有他的「競爭/優勢」三部曲，他們系統不限於產業、城市、區域、國家等都可以加以分析。戴明講產業、教育、政府的《新經濟學》，他重視的是從 系統內能力的轉化形態和培養。當然，還有「核心能力」等等，模式很多，我們會一一簡介，換句話說，策略中的兩核心思想：關係（顧客）和知識（能力），正是 戴明最關心的。

　

我上述三辭加總就成「策略性科技管理」。不過，系統遠比總和多才對，那麼我心目中的SMOT又是什麼呢？

我想，最好的旅行方式是大家先一起走走。等過了八十一難後，不管有沒有修成正果；有沒有成為「鳥王」；或有沒有成為如胡適建議的，將唐僧的所有肉「自割」給所有的妖魔鬼怪吃，那又是另外一回事了。

「科技」在現代，彼此交互作用極強。然而，我們要了解它們在「推進知識的進展」和「改造特定的實在」之間的不同。科學旨在獲得實在的新訊息（資訊），而技術在將資訊注入現存的系統。

科學在於構造「解釋與預言」系統；而技術根本上是干預事件和進程，或者是預 防某種狀態的發生，或是造成某種不能自發出現的狀態。這些依支配全部行動的價值系統所決定的。所以在「要以最大效率獲取所期望的效果間」，我們工商人士最 關心的，其實是確定科技的互動方式：一為科學知識的實際直接應用，二是應科學的方法，來完成”一體化”及”環環相扣”化。

　　科技是我們工商人士的「第三世界（World Three，介於自然與人之間，為英哲波普之關鍵語）」，是一種實際的「Logos」。

　　Jean Ladriere（1977）”The Challenge Presented to Cultures By Science and Technology”　UNESCD，中文見商務印書館《科學和技術對文化的挑戰》。

　

從戴明生產系統談價值

．系統的迷宮與慧見：價值與「價值XX」

．「生生不息的公司」之不足：產業歷史的重要補充

．戰略反曲點：轉型及其它

．擾亂科技：遊戲規則大破壞與建設

．產業競爭、合作、異業、綜合

．一般策略與優勢分析

．公司科技分類學與知識創造、擴散

．標準化與國際化的種種問題

．資訊科技與網路科技

．產品開發：型態、過程、世代．．．

追問管理工藝

海德格在《工藝之追問》（Question Concerning Technology）結語說：

　　追問乃是思想之虔誠。

　　「工藝」不只有近代的技術意義，也包含了藝術及「古代技藝」等意思。「工」可解釋為「技巧」、「功夫」、「工程」等，「藝」在《說文》中有「種植」含義，也可引申為「才能」、「技藝」。

　　海德格喜歡引用詩歌：「但那裏有危險，那裡也有救。」面臨危機，才有轉機，才能看到明亮閃爍的救渡道路。今天的工藝理性當道，海德格說，我們「唯有在創造性的追問和那種出自真正的沉思的力量的，人才會知道那種不可計算之物。」我以為這是品質的真義。

　

合作創造價值的社會系統

系統鳥瞰：

．　經濟、行銷、生產、開發："Putting it all together" approach.

．　系統的一般定義與分類（R. Ackoff）

．　戴明的生產系統（W. E. Deming）

．　價值鍵（M. E. Porter及其它），價值溪流（value streams《精實系統革命》），價值衛星（value

　　constellation）*……價值／品管

．　系統矩陣（G. Nadler）

．　每個組成（格）的SMOT主題

．　Scale, Scope, Experience Cures, Trees（Technology trees and product life）,

　　Maps（ROA…）

．　The Myths of Matrix, Average, Generic Approaches

．　Measurements and Dynamics / Enumerative vs. Analytic Studies

．　History, Strategic inflation point and transformation

　　公司的策略挑戰為：如何就其種種能力（本事）及顧客間，持續地重新塑造（Reconfiguration）和整合；也就是在其主要”玩家”的衛星網中，開創角色及關係的變化之道。

　　*From Value Chain to Value Constellation：Designing Interactive Strategy by Richand Norman and Rafael Ramirce

情感智能討論會

情感智能討論會(1999/08)

　　五月中（1999）我們舉行了一次別開生面的座談會，談組織有沒有情感智能。我先介紹這談天希望能邁向所謂的”深度匯談”（Dialogue）。這主題是大社會學家韋伯的一項待討論議題。

　　先談前天參加「組織學習行動年會」中參加我報告的一位「十全老先生」對某公司（服務四十年）的辦公桌，每晨「行禮如儀」感恩造就其一生的故事。

　　接下來談某外商公司財務部處長、經理、專員及人事代處長中，如何由處理一件”竄改成本會計制度”的”紀律”問題，搞到大家都輸的”慘劇”。又談”人事”的職責？

　　我印了五月中國際戴明網上討論會，David Kerrige教授談「作業意義」（operational meaning）中，戴明如何認為要先解決”管理者”負責的”系統問題”（他晚年以為這分類佔總問題的95％），再談個人問題。

　　我們也談Compaq電腦公司解聘其經理及財務長中的中西倫理、價值異同，人及最重要的是”策略轉折點”中，如何面對”business at internet speed”的轉型問題的「情、理、法」問題。

　　諸君由此當可擴充《戴明修練II》的內容。

　　如果把組織看成團隊，據《ＥＱ II》p. 279中說，頂尖的團隊之組織能力有下述：

．同理心或人際瞭解。

．合作與合而為一的努力。

．開放溝通，設定明顯的常模和預期，並面談表現不佳成員。

．改善的驅力，團隊會留意表現的回饋，並學習精益求精。

．自我察覺，評估自己做為一團隊的長、短處。

．主動並採取事先防範立場來解決問題。

．團隊的自信。

．以彈性方式完成集體任務。

．具組織意識，衡量公司其他團體需求，善用組織提供資源。

．與其他團隊建立聯繫。

善意關係、同理心、說服、合作與建立共識。

H. J. Eysenck and G. Wilson ”Know your own personality”《認識你的人格》黃坤賜譯，野鵝。

Jan Strelay ”Temperament, Personality, Activity”《氣質心理學》閻單譯，遼寧人民。

A. R. Hochschild ”情境管理的探索（The Managed Heart）”徐瑞珠譯，桂冠。

N. K. Denzin ”情感論（On Understanding Emotion）”魏中軍等譯，遼寧人民出版社。

D. Goleman ”ＥＱ II（Working with Emotional Intelligence）”時報出版。

R. K. Cooper & A. Saway ”EQ測測書（Executive EQ）”時報出版。

組織是有感情的嗎

戴明學院讀書會(一)摘錄(1999/06)

記錄: 蔡士魁

主題 : 組織是有感情的嗎

時間 : 1999/5/15 下午14:00-16:30

主席 : 鍾漢清先生

出席 : 盧秋微 王奕欣 戴智慧 屠金琳等九人

摘錄

• 本次讀書會所討論的主題是[組織是有感情的嗎], 其實已經有一本專書? Does the Organization emotional?討論過. 但是知道的人不多,而且我們這讀書會想採用Dialogue (對話,或深度匯談)的方式 看看彼此會激發出什麼樣的火花.
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• 我的經驗是: Dialogue時要Speak from your heart, not mind.
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• 我認為主題中[組織]的範圍太大,從家庭`社團,到政黨`國家都是,為方便聚焦,我建議這次只討論[營利性質的組織—企業], 我也要簡單地推測 答案只會有三種: 組織(1)有情 (2)無情 (3)若有若無:感情曖昧
• 
  
• 組織是有情的, 譬如:日商的終身僱用制.過去,許多台灣的企業,股東和經營者都是自己人,講的是: ”沒有功勞也有苦勞”, 對資深員工也有相當的保障
• 
  
• 歐美企業常以成敗論英雄,就會讓人覺得組織無情.像康柏電腦(Compaq)在前天把總裁菲佛 (Eckhard Pfeiffer)解聘 就是一個很值得討論的例子 (1991年康伯的創辦人Rod Canion也因虧損被撤職的)
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• 我認為組織是中性的,是人使它變得有情或無情. 例如我們在解聘一位員工時,出發心不同,就會使得處理的過程不同,員工的感受也就有所不同.
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• 在?戴明領導手冊?中就有一個實例是:簡化喪假限制,反而使總喪假天數大減. 原先基於公平所訂的防弊規則,和後來信任員工而訂的彈性指導原則,效果卻出人意外.
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• 組織是否無情,和企業主的價值觀關係很大. 所以我的建議是: 新人要跟對老闆很重要. 我也要提出一個問題: “人會不會折舊呢?”
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• 還有, 一個人在公司裡,是否真的非他(她)不可呢?
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• 康柏電腦總裁菲佛, 即使曾經替公司開疆拓土,立下豐功偉業 但是過去的成功並不保證公司未來的繼續成長 所以董事會即使在還沒找到接班人之前還是決定先把菲佛解聘.這是西方企業要生存下去的一個現實面.高科技公司和百年老店的做法不同,在此顯露無疑.
• 
  
• 時間有限,我要做個小結:組織其實是很複雜的,人又是有各種情緒的,要論斷某個組織是否有感情,其實見仁見智.答案並不重要,在剛才Dialogue中所觸及的話題中,還有很多是可以繼續探討的.

戴明淵博知識系統與組織學習講義

戴明淵博知識系統與組織學習講義(1999/04)

1999年「建立學習型組織行動研究會」(5月12-14日)

發表日期：；5月13日10:50-12:30

作者：鍾漢清

戴明顧問公司執行長

社區大學文教基金會董事

經歷與作品：參考 Free Deming University

(http://www.deming.com.tw)

目的：

從組織學習和戴明淵博知識系統來看殊途同歸：內容和實踐

方式：簡介及討論

期望成果：全球資源互通；兩大學習共同體(全球SOL和SDA)的互相學習

目次：

1. 紀念戴明
2. 組織學習諸賢
3. 兩學習共同體的核心活動
4. 組織學習參考系：淵博知識系統
5. 戴明 基本理念
6. 戴明的組織學習論
7. 日本式組織學習評論
8. 組織學習展望

紀念戴明

我給他們藝術的源泉

那是勤奮工作的記憶

(鷹啄巨人(意"深謀遠慮")心肝)

我傾聽凡人訴說他們在組織中受的苦難

教點領袖之道，外來的智慧，使大家

見他們所不能見(系統－變異)

聽他們所不能聽(製程－顧客之聲)

能在工作中自由自在，終生合作學習改善

我教大家一首淵博轉化的合唱；了解…控制…真善美

用那最美妙的工具來經營

生活，創新，幸福

組織學習諸賢
	主要貢獻和學說要旨	著作	實作場
W. A. Shewhart	全系統品管、學習 管制原理 運作論	量產品的經濟管制法 由品質管制看統計方法	AT&T工場和 貝爾實驗室
W. E. Deming	淵博(轉型)知識系統	轉危為安 新經濟學	日本、美國各大公司
H. A. Simon (J. March)	有限理性的組織人的決策論 設計論	管理行為 人為的科學	卡內基美隆大學 史坦佛大學
C. Argris D. A. Shon R. W. Revans	破除有技能地掩飾無能 行動科學(美國) 行動學習(P+Q)	組織學習II 行動學習	耶魯、哈佛 (顧問) 英國電煤公司
Jay Forrester	系統動力學	系統動力學 工業動力學 世界動力學	M.I.T.
Peter Senge	綜合	第五項修練	OCL SOL (M.I.T.)
外圍社會詩人、哲學家：
David Bohm	對話	隱涵的秩序	倫敦大學

　

兩學習共同體的核心活動

	組織學習	淵博知識系統轉型
研究	SoL(組織學習協會)	各大學及各協會(BDA等)，使用小組
實作	合作公司	日本，各大公司、教育單位、政府、醫療、服務
能力	系統思考、共同願景、團隊學習、心智模式、自我超越	系統思考、變異思考、認識論(知識與學習)、心理學
主要工具	系統動力學、行動科學	流程圖、管制圖

對話(深度匯談) 十四要點：轉型、領導、紅珠、漏斗等

組織學習參考系：淵博知識系統
Domain of Enduring Charge	持續變革領域
Awareness & Sensibilities	了解和同情	人、組、危機、新經濟、品質、改善、作業定義
Attitude and beliefs	態度與信念	情理法、持續改善、領導
Skill & capabilities	技術和能力	PDSA，分析，計數研究
Domain of Action	行動領域
Guiding Ideas	指導理念	系統目的、穩定(控制)、預測、改善(降低變異)
Innovation in infrastructure	基礎建設上創新	新組織方式
Theory, tools and method	理論、方法、工具	互動矩陣、流程之聲、顧客之聲(生產系統最主要)

戴明 基本理念

系統目的為創造共享，持續經營

系統內彼此互動，常無法自行解套內建的不良溝通、衝突

系統內凡事物都有變異，必須先了解其是否隱定

實作者為專家，他們透過一套解決問題的啟發式法(heuristics)和技術，從實務中運用PDSA學習輪，來作流程及技術上改善

人人不同，都喜由內心自行激勵把事作好

戴明的組織學習論

1. 系統中有極複雜的互動，處處是變異，以人為主，要懂得經營之道，要終生學習改善，以工作為樂。
2. 知識多為默會(tacit)；分散的；零星的而內建在組織的諸過程及"生產"技術中；實
   "作者們"聚會"研究"，使得知識可以依PDSA循環來充實、改善、傳播。
3. 技術問題與組織問題密切不可分；系統(含部門間)問題尤為重要。
4. PDSA(Plan-Do-Study-Act)：所以是由行動場(現場)中學習，創新為主。
5. 持續改善：Better-is-best (not "the more, the better")

日本式組織學習評論

• YHP的戴明獎故事
• 日本的知識創造公司：Cannon, Sony, Kyocera…
• 日本公司的創新與"學習陷阱"：評NEC的困境
• 一些對"學習型組織"的挑戰和替代系統

組織學習展望

• 作為"美、日、中"混型的中小型組織學習之道
• 組織學習作為一社會科學
• 市場、組織、行為動力學下的組織學習
• 作為"修練"和"神話"(童話等)方面的組織學習
• 戴明淵博知識系統及第二代組織學習

社區經營的淵博智識體系

營造社區(1999/04)

競爭力

在地社團與企業管理

社區經營的淵博智識體系

1. 目的與摘要

本文旨在以戴明博士（W. Edwards Deming﹐1900-1993）的深遠（或譯為淵博）智識體系（Profound Knowledge System）為主體﹐說明要營造社區與公民社會的組織轉化（transformation）所必須具備的情、理、法一體變革。即﹐必須有卓越而「以人與 社會」為主軸的領導﹐兼修下述：團隊一體、合作學習、開創的系統觀；變異與變遷觀；持續精進學習的「計畫-執行-研究-矯正（改善）﹐即PDSA」循環 （雙環學習）觀；了解人心價值觀等變革-社會心理學。

本文指出：台灣的某些新社區﹐能力意識上已覺醒﹐它們營造上的各層面（產、官、學及各種社會服務業）環環相扣、互動因素、動力。本文並說明戴明深遠智識轉化體系﹐實為成功經營社區系統所不可或缺的哲學態度、知識及轉化技能。

2. 緣起：幾個台灣社區經營小故事

1. 社區眼睛、共同體之心

近年台灣「治安敗壞」﹐學童上、下學的安全﹐頗令家長們憂心﹐所以某些「社區發展組織」企圖「結合」「愛心商店」等連鎖﹐希望它們關注學童、婦孺的安全﹐提供適時而必要的援助─因為警力不足﹐社區人士利用商店網路﹐想做點靜態的「共同體預警（community policing）」工作。（根據民國86年11月9日聯合報北縣版改寫。）

我們要問些基本的問題：即使〝努力以赴（Best efforts）〞﹐可能仍然不足以成事。所以應當有更深入的「守望相助系統」的設計與經營。

2. 工業園區社區經營故事

約廿年前﹐大家構想─連結交通、清華、工業技術研究院、經濟部的新型「產- 官-學」綜合社區﹐即「新竹科學工業園區」（1997年正式成立十七週年）。經過近十餘年的努力經營﹐業績名震世界﹐成為富台灣特色的高科技花園化社區─ 麻雀雖小﹐各種必要設施及建設俱成。園區內廠商聯誼會領導人出錢出力﹐並惠及新竹地區的許多學校、居民。

民國86年10月3日﹐聯華集團的聯瑞半導體火災﹐許多園區內外的朋友﹐努力以赴﹐最後仍損失（有形資產）百億台幣以上﹐聯華集團董事長事後痛定思痛﹐慨然「投資」並捐獻近十億台幣﹐成立社區救火互助小組。

科學園區素以各方面「自給自足」為傲﹐然而近年來擴充上碰到許多瓶頸限制﹐許多基本建設﹐如水、電服務等無法可靠供應﹐更遑論配合高科技廣義社區的服務（安全性、健康性、便利性、快適性等﹐詳後）。

隨著全民健保制度的推行﹐醫藥分業制、社區醫生、藥師制是否會落實呢？

社區內的〝號子〞﹐是否應該充實化為社交的重要場所呢？

我們如何經營這些獨特的新型社區呢？

3. 社區為所有組織的理想型態及其基本機能

關於社區（community）的社會學上基本知識﹐不妨參閱《中國大百科全書─社會學篇》中關於「社區」、「社區參與」、「社區發展」、「社區工作」、「社區功能」、「社區歸屬感」、「社區規劃」、「社區與社會」、「社區整合」¼ 「社區組織」等（pp. 356-68）的說明。基本上﹐「社區」是一個複雜的多元體系﹐由各種因素力量相互影響和綜合作用的過程﹐以實現其目的之組織體。它的烏托邦就是共產主義下的〝公社〞。

我最感興趣的論題是：教育學家﹐如Howard Gardner（以「多元智能論（MI）」馳名）﹐以及各企業單位領導人們﹐在思考未來組織改革模範（理想）形態時﹐都是以「社區」為理想。換句話說﹐ 起碼學校、企業等組織﹐希望能發展成類似社區之一體化組織體。我們甚至可以說﹐眾多社區的民主聯邦體制﹐乃為當今組織學的焦點。

值得警惕的是﹐當今的社會與經濟情勢﹐出現極其眾多的「社區意識、態度」之「破壞力量」（諸如公共空間不足及商業化等）﹐使得社區營造本身也陷入種種危機之中。

我認為﹐戴明博士終生致力於淵博智識體系﹐正適合我們作為社區經營的哲學與方法。它也是社區經營「轉危為安」並進而臻於「長治久安」的可運作學問。此為下節主題。

本節先以OECD的〝For Better Urban Living（為更優質的都市生活）〞之基本要素﹐檢視上述社區經營故事得失（本節以〝都市〞為〝社區〞之譬喻）。

〝優質都市生活〞的基本要素有四：

1. 安全性（Safety）：保護居民的生命財產安全﹐包含諸如天災（地震、水災、颱風¼ ）人災（犯罪、交通事故、火災¼ ）公害（工業廢棄物、污染、噪音等等）。
2. 健康性（Healthy）：維持住民之健康的完整生活﹐包括健康管理（預防、定期檢查）醫療充實、運動體系充實、福利的充實（殘障及老幼婦孺的考慮）。
3. 便利性（Efficiency）：「生產」等分工之附加價值創造﹐得以有效率地完成﹐生活便利﹐包括工商業或有地方色彩的行業之振興；教育體系、交通、通信和資源的有效循環活用等。
4. 快適性（Comfort）：生活環境的具體完整可用﹐如景觀的整備、藝術文化的活力﹐娛樂有道。

我們可以根據上述四大基本要素﹐界定適用於「當事社區」的可運作定義及準則﹐來作為營造及評鑑的根本。其實戴明博士著名的〝經營者之十四項義務（Deming’s Fourteen Points）〞更是社區自我更新、反省改善的重要準則﹐有興趣的人﹐不妨參考其《轉危為安》、《戴明修練I》等著作。

譬如說﹐新興的社區守望相助式警務﹐必須本著防範未然1.解決問題2.主動3.化解而非打壓4.消除成員恐懼心5.合作6. 對話等原則﹐然而﹐以目前的系統之能力﹐與上述有極大之落差。因此﹐社區的營造有許多「永不止息的改善」工作要持續進行。另外﹐有許多社區在量上發展迅速﹐而「質的落差」更是不斷移動之標的﹐所以必須先建立「社區經營轉型的淵博知識體系」﹐作為經營哲學的原點或核心思想。

4. 社區營造的淵博智識體系

「科學園區」的「社區系統」中﹐出現極大的社、經限制條件及狀況﹐變遷及變異速率﹐程度極大（如空間及水電資源有限、產業集中、廠房私授¼ ）；學習能力受限（基本上採中央化規劃方式）；無法掌握新社會及變革心理。上述這些為所謂「淵博知識」主體﹐如下表所示：

我們以「整體論兼還原論的辯證原則」﹐把上述的戴明思想體系應用於社區的營造上﹐可以產生那些新了解與識見呢？我們先從整體觀出發﹐它要求全體社區的成員（數量上必須達到轉型的最起碼要求(critical mass)）要一起來討論、確認下述主題：

1. 社區的目的與宗旨：這是系統觀的靈魂﹐沒有它﹐我們就無法有持之以恆的一致性目標或價值觀。這是我們經營或營造的「意識」層面。
2. 社區中最優先的需求項目有那些？由於我們的資源極有限﹐必須理清那些關鍵性事項﹐這是重點管理層面。
3. 要能衡量上述之要求或需求達成滿足的程度。
4. 進一步要了解「需求-問題-差距」之間的情勢與各要素之間的交互作用。
5. 我們必須找出問題的真正動力學原因﹐包括要滿足各項要求並根本解決它們所必要的政策、活動、干預、計劃、資源等之交互作用。
6. 執行上述解決方法並加以督導的計畫﹐以及要支持維持解決系統的「跨單位」組織的基本建設。

上述的變革解決系統﹐基本上是想融合 戴明的系統變異-智識（學習/改善）-心理學為一爐﹐以利社區在「情」、「理（邏輯上或心智上）」、「法（物理上或實質上）」上的整體性變革。換句話說﹐ 我們要求社區必須有「一體（all-in-one）」的意識（除了心理上一體外﹐更包括科學智識或人際/社會藝術等層次）﹐以滿足社區的共同目的及特定要 求。換句話說﹐社區內的成員﹐不只要講求合作﹐更要了解社區-社會為一相依而有目的追求全體最佳化之系統﹐並用系統觀來思考﹐來創造新系統﹐來服務、領導 社區系統﹐並在系統之內合作協調來「共創新境界」或理想系統。

以下為我增益P. Scholtes氏的思想﹐就戴明淵博知識的四大學問簡述之。

1. 社區為系統的欣賞、了解

戴明博士著名的「生產系統」模式﹐強 調系統的目的﹐為以顧客為主體的上下游全體配合。社區的顧客﹐並不只是其成員而已﹐更包括社會全體。顧客的服務﹐要有創新、研發﹐即要懂得不斷更新產出之 要求。也就是說﹐社區系統中最重要的是人及成員的生活品質（如安居樂業、終生學習）。我們在規劃理想系統時﹐順序可以簡化為「目的-產出-轉變-投入」之 簡易系統觀。

目的：服務「大家」─共同的顧客之要求並落實之。

預期產出：符合特定的社區需求；解決特定的社區問題﹐服務特定的社區小組；規劃特定的社區發展；支援鄉里；地方經濟的維持與發展；改善生活品質；開創更富創意的社區服務方法。

所需投入：必須的醫療組織；教育組織；地方政府支持及當地的工商業振興；宗教組織；媒體組織；警政組織；消防組織；社會工作（含各種基金會）組織；法規組織；建設小組；清潔小組 。

轉變：考慮系統內各相依子系統的互動及協力過程。

社區經營中最大的破壞力量就是「離心 離德」、「自行其是」或「漠不關心」﹐以致無法形成一體系統（團隊）﹐從而無法落實各種目標、目的或遠（願）景。戴明學派的人﹐多喜從「負面」來反觀「積 極面」的探討方式﹐例如Scholtes先生說﹐如果社區領導人（服務者）及其成員未具整體系統觀的話﹐會產生下述偏差及弊端：

我們會只見各種事件連連﹐而不知道其背後許多互動及相依之動力；我們會見表面結果﹐而不了解其背後深入的問題根源。

我們無法了解那些只是猜測、預估或預測。

我們不能知道期望或夢想是否切合實際。

我們不了解特定措施（對策）是否在未來會有負（副）作用或治絲益棼﹐對其他產生影響。

我們不會體諒許多問題是因為系統或制度問題﹐人的過失常是「身不由己」﹐卻會怪罪某人。

我們無法了解俗語：「兒童之養成﹐是全村的人共同造就的。」

　

2. 變異及變遷的具體了解

由於社區的營造為一持續的過程﹐而變 遷也是一歷程﹐我們要想未雨綢繆﹐掌握社區變革的全貌﹐就需要有數據及指標（包括事前的領先指標及事後指標）─各指標的定義要可運作﹐並能持續每月、每 季、每年數據及趨勢督導之。這些牽涉到我們上節討論過的要素、方針、目的、目標的展開﹐例如健康及福利、公共安全、衛生、教育、經濟條件、人口變遷﹐以及 社區服務系統本身的經營管理指標等。

如果我們在社區營造上不了解系統的變遷﹐就會：

我們可能錯失某些重要的趨勢；甚至對某些假象誤認為一趨勢。

無法了解組織過去之績效或預測未來之績效。

各種賞罰不當。

　

3. 了解社會及變革的心理學

要了解自己所服務的社區﹐必須先了解 個人、小集團、鄰里、全社區的心態﹐及其動力學（從個體到群體行動﹐是有〝時間延滯〞現象﹐從而會產生〝系統擺盪作用〞。）由於社會變遷加速﹐人們心理調 適能力難以配合﹐所以基本的社會﹐合作心理學是必要的。另一方面﹐從社區營造的抗拒力角度出發﹐必須了解人及組織對變革或轉化所根本的自衛心態﹐要成就眾 人之事﹐必須了解眾人的感情所繫。

如果我們不了解上述的心理學的話﹐就會：

我們就不會了解人們為何會做某些事或措施。

賞罰失據或只會想威脅利誘。

不了解變革必然產生抗拒力及其動態過程。

活動帶不起來﹐人們沒心思（沒動機）﹐過度疲勞、憎怨﹐不體諒、關懷別人（甚至有不道德行為）﹐流動率極高。

　

4. 了解團隊學習或知識的理論

不管是對個人或社區而言﹐求取真知識﹐不斷地學習-改善之習慣及方法的養成﹐都極為重要。有意思的是﹐現在大家在探討所謂的「學習型組織」及「學習共同體」﹐正是這方面的要旨：什麼是社區的知識？如何增進之？何謂有所改進、學習？如何改進？

如果我們不了解知識之理論或團隊（合作）學習的話﹐我們就會：

不知道如何來計畫（例如小規模試行）並完成學習及改善。

不了解「改變」及「改善」之間有什麼不同。

只會鼓吹愚勇﹐例如：「愛拼才會贏」等﹐要大家全力以赴﹐可是問題仍然未能解決。

　

5. 社區經營淵博智識體系的學習及培養

我們再次借「組織<-->社區」互為譬喻的做法來說明。

美國及其他西方的公司﹐近廿年發動了 一無聲的品質管理（經營）革命。他們在組織轉化上發展出一套全面品質的運作方式﹐也由於許多西方企業為一巨型的「準社區」複合體。我們可以說﹐此風潮所帶 動的學校（從幼稚園到小學、中學的K-12及大專院校）全品質學習（TQL）運動也有所成。我相信這方面的互為借鏡是可行的。所以美、英社區也漸在原有的 基礎上從事「社區品質委員會」﹐目的是要善用戴明的淵博知識體系來完成下述的社區經營要求：

使全社區的人了解基本品管原理﹐或淵博知識體系。

促使社區內的企業追求「品質優先」。

提供各種培訓及教育之機會（例如：柑園國中提供北縣各訓導人員的品管教育）。

促進社區經營及公司經營知識的交流（例如：本次的研習及座談會或其他方式的「異業交流」）。

使社區的人員對於「人性」的許多錯誤假設得以澄清﹐諸如下述：

人不願意賣力、誠實的做事。

人可以掌控之﹐並透過各種外爍的賞罰措施來激勵之。

出了紕漏就必須有「人」來頂罪﹐或須徹查「某人」攪局而忘了系統之互動。

人們不會抗拒變革﹐甚或人們不會學習團隊合作來改善或共創佳境。

不了解體諒「系統有人」。另一方面﹐以為系統（社區）由人構成﹐所以社區的改善﹐必須由個人的改善做起（即系統的互動才是主體）。

要轉化社區﹐必須要有「英雄」來領導。

人無法互信、雙贏。

我們不妨以上述來思考戴明博士淵博知識體系及「十四項經營義務」等﹐即從「社區的恆久一致目的﹐到全員投入社區的改造」之經營理論。

參考資料

有關戴明博士的淵博知識及其學習型組織﹐中文譯書在「華人戴明學院」的共同努力下﹐有不少好書可參考（其門人著作經其首肯、為序者）﹐筆者稱為「戴明修練」。

1. W. Edwards Deming 戴明（中文版）〝轉危為安〞,台北:天下文化,  1997
2. 戴明（中文版）〝戴明的新經濟觀〞,台北:天下文化, 1997
3. B. Joiner（中文版）〝第四代管理〞, McGrw Hill﹐台北:華人戴明學院,1996
4. W. W. Scherkenbach（中文版）〝戴明修練I〞,台北:華人戴明學院, 1996
5. W. W. Scherkenbach（中文版）〝戴明修練II〞,台北:華人戴明學院,1996
6. W. J. Latzko等（中文版）〝戴明博士四日談〞,台北:華人戴明學院, 1996
7. M. Walton（中文版）〝戴明的管理方法〞, 台北:天下文化, 1997
8. R. Aguayo（中文版）〝品管大師-戴明博士〞, 台北: 聯經,1991

　

本文也參考下述文章：

Peter R. Scholtes（1996）,〝Community As Systems〞, ASQC Annual Conference, pp..258-65.

Myron Tribws（1993）,〝Quality in the Community〞,BDA (British Deming Association),  6th Annual Conference.

　

訪談興彩工業吳鴻淇總經理(1998/04)

興彩工業公司總經理吳鴻淇先生於1997年12月參加本學院所舉辦的「戴明博士紀念研習會」後，感於在學學生自費參加的好學心，慨然捐款本學院，作為在學學生的獎助金。本學院感於其嘉惠學子之美意，特訂「吳鴻淇先生獎助金」辦法。

訪談興彩工業吳鴻淇總經理(1998/04)

除夕前，康同學與我都回到中部老家，我們決定去拜訪「興彩工業公司」總經理吳鴻淇先生。上月他親自到新北投參加「戴明淵博知識原理及應用」二天一夜 課程，與我們分享許多寶貴意見。恰巧他剛出差德國回來，公司除了在作除夕前大掃除外，更有許多事要他決策。他在百忙中，與我們聊了三個多鐘頭，令我們受益 匪淺，內容或也值得與「戴明之友」分享，因此就把要點整理出來。

這篇是事後整理稿，對談兩造的觀點，常會不自覺地混合，我們只想傳達出一些大意。謹向當事者致謝。（本文初稿曾在朋友間傳閱，我在二月二十日左右作了一些按語及反思。）

我們發現興彩工業的大方向（標語）是：「開創與挑戰：滿意、精緻、專業。」（吳總謙說：戴明說得不錯，光喊口號是不行的…）。

問：吳總剛從德國回來，一定有許多心得及感觸，也煩請你先介紹貴公司的產品。

答：請參考鄙公司的目錄，主要產品為廚房系統五金等（按：興彩工業的英文名叫〝SAM STAFF INDUSTRIAL CO., LTD：Furniture Hardware；Pull & Knob）。

要了解我們的產品，必須從顧客的整體使用環境著手。例如德國人的社會文化極重視家庭生活，因而很講究廚房的美與實用。整體廚房用具設計的觀念，是指 全系統的考究，不只人體工學、功能、防蟲、防火等等，都很用心，很講究。我們就不然了…他們有戴明講的系統觀…我們要從文化了解產品及品質的追求才行。

問：我在杜邦做過事，很能了解這種「生活高科技」的重要，杜邦的願景，就是「優質產品帶動優質生活（Better Things For Better Living）。我三年前才換一套國產廚具，表面上很像樣，可是發現不耐用…許多細節完全不考慮，沒有整個產品生命周期舒適耐用的觀念。

答：很高興你說這行是高科技。其實，杜邦的人造大理石流理台等，我們也有配合產品。這些是壓克力的產品，雖說國內是世界壓克力生產重鎮（奇美，外國為ICI），可是這種精美品質，我們做不出來。

德國等國的生活品質，要從其社會文化、食物界等去了解。他們不只重視生活，另外國內需求也很大，所以在R&D、創新及設計等，都有價值的， 不像台灣，大家都忽略了產品後面的許多〝心血〞，以為這些都不要錢，我們這方面條件比不上…，我一向強調要從整體的社會，文化面來了解，才能從根本了解別 人…。

譬如說：近來大家喜歡講團隊合作，其實我們的文化不只不重視家居、共同進餐（按：請參考《戴明修練Ⅱ》p.227內強調"共同進餐"是家庭生活的重 點），而我們總是在家很隨便的用餐，出去娛樂的方式也常是卡拉OK，其實，這玩藝仍是以個人獨唱或對唱為主，這次到北歐的餐廳，晚餐先一小時，再來的樂 隊，讓每個人都情不自禁地上台手舞足蹈、又唱又鬧，盡情同樂，連我這麼嚴肅的人，都自然地霍出去了…，他們眾樂樂的方式，也是團隊式的！

（我十餘年前開始接觸德國AMP為BMW公司設計整車的連接器，有許多東西，令我讚嘆到崇拜的地步，因為我是工程單位主管，竟無法想像該產品是如何製 出來的，即其產品一製程設計能力極強，關於德國製的一些優缺點，請參考《精實系統革命（Lean Thinking）》中對保時捷汽車公司等個案的討論。德國的中小企業極專業。能力、競爭力極強。關於一些德國小公司如何重視品質的故事，讀者不妨參考Tom Peters《解放型管理》（台北: 時報文化）。

問：這次去了德國那些地方？德國難道沒有他們的問題？

答：去了漢諾威、不來梅、科隆等。德國的最大問題是社會體系的危機，福利系統負擔重，全國有近五百萬人失業。再加上東歐開發、亞洲新興國家的競爭， 造成了「價格大破壞現象」。因為東歐捷克以前的工業能力不比德國差，而羅馬尼亞等地的東西很便宜，所以使得德國市場不再能保持「質高價昂」定位，而得走區 隔化，如讓高級、中俗級漸漸分明，現在顧客也很會講價錢，要求便宜好用。當然，他們要求必須達到一定的品質水平。

另一方面為全球化的趨勢及壓力，他們考慮多以「歐洲人」大區域出，而生產或供應方面，則因為資訊、通信技術的進步，可以全球同步化做研發。許多東西 台灣做不好，因為歐洲在家具方面，有極好的木材，而且分工極細，極專業化，因此可以自動化，不像台灣的廠商多半想通吃，反而讓所有東西的品質都只能平平而 已。

當然，近來的趨勢不錯，和成及櫻花等公司都有系統的開發觀念，不過這些才開始…。他們的精美品質要求可以就地解決、快速供應。以Nokia大哥大手 機的塑膠外殼為例，年需求量三百五十萬隻，以前開發的周期時間為8周，現在只要4周，所以北歐掌握品質與快速反應能力。（按：當日未能討論另一新興的第四 極，即大陸，以摩托羅拉在大陸天津廠為例，每年產製六、七百萬隻大哥大手機…）

問：所以你看台灣的機會在那兒？

答：台灣應放眼全世界，我們公司的市場開拓以大前研一的三極強權（美、日、歐）為主，認為如果經得起這些市場的要求與考驗的，就可通 行全世界。另外，台灣應該摒棄以前自居「某某行業王國」的心態，所謂「王國」，多指「量多」 而已，不如「質精」。台灣的強處就是反應快速，這在競爭日益快速，時間壓力日大，全世界的協力廠商已有能力，作同步工程上的協作、報價、回饋各種問題或給 建議上，因此我們仍有空間。

就像戴明所說的，要有知識系統，可是它的基礎是能立即地蒐集許多重要的情報，然後用統計方法來萃取之，並約化成為知識，進而形成知識系統，包括許多行業上的專門或"默會的（tacit ）知識"。

問：說到知識，興彩現在的生產大據點在大陸。不知道你們如何培養當地人才？

答：我們大陸廠有八百餘人，台灣去的十餘位。基本上，我認為〝大中華〞是可以相輔相成的。你問我們如何培養幹部？我們曾在南京，由人安排，從哈爾 賓、西北大學等全國各地請許多一流的人來應微。我先向他們解釋我們企業要培養高級幹部，不過做高幹前，必須先在現場實作二年，培養實力…，即要把工作視為 事業，而非職業。你問成效如何？通常是剛畢業的學生都能耐苦，而在國營企業做過事的，常會因為以前的工作待遇也不差，不想再吃苦，容易打退堂鼓。以壓鑄為 例，新進人員在前三個月會很忙、很苦，以後進步就極快。

高希均教授以前演講說過，中研院院士朱經武在貝爾實驗室的三位助手，都是北大前三名的畢業生。朱院士曾說，助理研究員除了學識以外，更要能吃苦耐 勞，才能有成；另外，沒有基本處理日常家務事（Housekeeping）能力的，也不能用。可惜台灣現在的X世代較不能吃苦。（按：我以為每一代自有每 一代的福，每一代的精英風格都不一樣，我們這些四十多歲的人，也許較幸運，小時吃過苦，經驗過貧窮，但我相信世界的終極資源在人，而人有無窮潛能…）

問：我們開始談到本年度五月春季的研習主題：「新人才資源管理」了，你在這方面教育出身，又很有心，可否談談你的看法。

答：我是台中三中畢業後考上台中高工，再上師大。以前曾到「復興商工」教工業設計，並把德國包浩斯（Bauhaus*）的基本設計教法引進，例如講韻律，我會帶同學到操場去體會各種韻律，然後要同學們把他們的感覺表現出來…，這種教法，在「復興商工」被視為異類。

（*：包浩斯是二十世紀20年代興起於德國的新建築及應用設計的一學派，強調設計要與工業技術結合。二次世界大戰時有些主要成員旅美繼續其志業。它 影響了世界設計教育極大，目前我們國小的美術勞作中都有它們的影子。近來大陸也開始譯介其成員的作品。有興趣的讀者不妨比較它與美國品管運動的〝關係〞。 其實，「魅力品質」的設計是二十一世紀的重心。）

我對目前台灣的職業教育很憂心，因為大家愈來愈不踏實，不講求技能的學習，而走向受到美國影響很大的通才教育（群集教育），高工的實習時間愈來愈少。而這些是企業的基層人才，台灣在專業技能上，需求與供給落差大。

我上次（1997年12月18日夜,請參考當夜的討論記要）所講的，中部地方人才奇缺，主要講的就是技術人才。大家愈來愈「淺」而不專，我們現在只能靠「職訓系統」，他們訓練出來的人才，供不應求。

台中地區無法設科學工業園區，其來有自，以彰化為例，它是雨傘、紡織、五金等，而台中為工具機業等的重鎮，可是在區域規畫中，並不像你以為的，把台 中、彰化視為一區，而是兩區。這地方一直沒有像新竹或台南的科技大學，能供應源源不絕的產業人才。（按：中部中小企業需要的科技，或許不是傳統理工科所能 孕育出來的。我們的工科由於沒有現場實習的踏實歷練，多紙上談兵。）

我們的一項核心（關鍵）能力是模具設計，所以為此曾成立二十五人的設計團隊，可惜許多人都不能堅持，忍不住苦而功敗垂成。這些價值一千多萬元的CAD系統，打算捐給彰化師大的工教系（他們一定會喜歡…，呵，彰化師大校長買過20本《戴明博士四日談》，他是有心人。）

我一直想向台中摩托羅拉的供應商「綠點公司」及「鴻海精密」學習，我想因為他們的開模能力強，所以可以賣「價值」，使企業立於不敗之境界。（台灣廠商因為廠內開模能力強，所以反應可以很快，但如果像鍾先生所談的日本的專業模具設計、製造公司，配合上總覺得稍遜了一籌。

（按：台灣也有這種專業公司，我十年前左右到日本的AMP見學三個月，發現他們早已解散公司專用的模具/夾具/裝配機械設計單位而外包，內部只負責初步設計及協調工作。這種做法在台灣杜邦亦然，大公司的間接管理費用甚高。）

我認為現在的產業教育與產業的結合太弱了，我們應該努力讓職校畢業生有事情做，即在所學的同一範圍內能發揮所長。中部的專業人才尚難成一氣候，這是很可惜的。

問：我曾在東海教過化工四年級一年的管理學概論，讓我感覺管理學不能教，因為學生必須先有工作經驗、有議題，才會感同身受、才能學，你的看法如何？

答：沒錯，大專的管理教育，大概只能教品管，其實品管或對品質的了解，這是任何階段的課程都要教的。學生們要了解，基本過程最重要，其他是〝空〞 的。（追記：其實商業研究與實際運作所需的知識及技能落差極大，甚至產生學生所學的與社會上最需要的〝改善之技能、合作學習…〞等不相關了，這是戴明學派 在商業教育上用力最深的，我們也希望在這方面投入心力。）

老師該了解教學的系統觀，即如何了解學生學得多好，如何做檢討（PDSA的Study），而不要像漏斗實驗一樣（規則二、三、四），在學生成績不好 時，就以為學生不認真。教師們的大問題是「自以為是」。其實要先了解學生真正的學習到的程度（按：即戴明學派的Competence，即在關鍵點上的了解 層次，勝任能力…）而不是只打分數了事。

我們在教育子女上常有兩難的情形。我們重記憶之學，例如歷史的情報很多，可是不讓學生有了解事件影響的整體瞭解。柑園國中上次發表的轉型個案、教育改革真不簡單…。（按：讀者請參考該校校長王秀雲女士發表在1997戴明紀念研習會上的《柑園國中、社區的轉型經驗簡述》）

問：可不是，我很佩服他們學校只20班左右就成立二十幾個社團，下午大半投入社團學習，如此，由於能導引學生的興趣，不只學習意志高，而且升學率反而進步。另外你認為大學生要重視什麼？

答：當然，柑園國中教師們深懂學習心理，要精通功課，不見得整天讀書最好。我認為大學生要趁早多學好一些重要語言。歐洲人至少會三種語言：英、德、 法、西班牙或義大利語，我們要做生意，起碼要把英文學得極好。另外，我以前為了閱讀日文資料，下午三點坐車北上去聽「24小時學會工業日文」，晚上九點多 下課後再坐車回台中。為什麼要學日文呢？因為日本有世界上整理最齊全的資訊，值得去挖掘。（鍾老師更厲害，鼓勵太太去學日語、留學日本…）

問：你們公司如何把一些理念貫徹下去？

答：這是隱憂，兩位副總都忙得很，我想我們或許需要一全職的副總來負責教育訓練，即把理念、知識傳授給全組織的人。

結語：這就是戴明所謂的具淵博知識的轉型領導者。他在福特汽車等公司是以「統計方法論推進室」或「品保促進室」方式來擴散知識的。我想這要有外來的智慧協助，使內部的專家可以成為內部顧問。

我們也談如何學習，吳總也同許多高級主管一樣，辦公室有個常用的小圖書館，他從上次新北投回來，就看了許多相關的書，如《合作》、《第一百隻猴子》 （此為上課「轉型」一重要主題，請參考蔡士魁先生所整理的文章）。我們會支援他《M型公司》及《應用想像力》等書。吳總極重視「行動、情境學習 （Action learning）」，即要在行動中求知，學語言或做生意，要身處其境，方能深入…。

（我們看吳總極忙，覺得不該再打擾，跟他相約在Internet對談，告辭去找澄清醫院的蔡醫師。我們對吳總捐錢協助在學學生學習戴明哲學的用心很 感沛，打算從二月初台大舉辦的「校園菁英管理之旅」開始鼓勵大家報名。請向蔡士魁或鍾漢清索取獎學金辦法。基本上，學生（含碩士、博士班）要自行負擔基本 支出，獲得許可後加入「戴明研習中心」的課程，與來自企業界的學員「合作學習」。）