當時 品管學會 1980? 請任職 TI 的程世清先生在台北介紹
約有200人到場
後來 大同的林董事長也用它講課
內部發行中英對照
約再五年 Philips Taiwan 內部翻譯
我在1996-97 請朋友翻譯新版 Quality is Still Free
可惜 這本書完全虧本
フィリップ・クロスビー
ＺＤ（欠陥ゼロ）運動
フィリップ・クロスビーは、品質運動が経営や製造業を革新する力として盛り上がりを見せ始めた時期に『クオリティ・マネジメント―よい品質をタダで手に入れる法』（Quality is Free）を執筆した。
この本はベストセラーとなり、1980年代には、クロスビーはフォーチュン500社の40%の企業に対して品質管理に関するコンサルティングを行なうまでになっていた。
コンサルタントとしての彼が高く評価された理由の1つは、品質マネジメントの概念を理解しやすい言葉で語る能力であり、この能力は明らかに40年以上にわたる実際のマネジメント経験の賜物であった。
人生と業績
クロスビーは1926年にウェストバージニア州で生まれた。ウェスタンリザーブ大学を卒業した後、朝鮮戦争に従軍した。1952年に組立ラインで 働き始め、マーティンマリエッタ社の品質管理マネジャーになり、ＺＤ（ゼロ・ディフェクツ＝欠陥をゼロにすること）の概念を開発した。その後、昇進を重 ね、ＩＴＴ社の品質担当副社長兼ダイレクターを14年間にわたって務めた。
『クオリティ・マネジメント―よい品質をタダで手に入れる法』（Quality is Free、1979年、邦訳は1980年発行）に対する反響の結果、クロスビーはＩＴＴをやめ、その本に記した品質管理の原則と実践方法を教えるために、 フィリップ・クロスビー・アソシエーツ社を設立した。
1985年にはこの会社の市場価値は3000万ドルになっていた。1991年にフィリップ・クロスビー・アソシエーツ社を退き、上級管理者の能力開発コンサルタント会社キャリアＩＶ社を興した。クロスビーは2001年8月に死去した。
思想のポイント
品質は実態のないものでもなければ、測定できないものでもない、とクロスビーは強調している。品質は戦略的な必須条件であり、数値化して企業の業 績改善に活かせるものである。従来の品質管理手法で達成した「許容範囲の」品質や欠陥のレベルは、クロスビーにとっては成功の保証どころか失敗の証拠に他 ならない。目標とすべきなのは、最初から、いつでも、納期内に要求条件を満たすことである。したがって、重要なのは予防策であり、検査や手直しではない。
クロスビーの品質に対する考えは実に明快だ。彼によれば、良い品質、悪い品質、高品質、低品質などというのは概念としての意味をなさず、品質とは 「要求条件への合致」である。つまり、製品はその会社が顧客のニーズに基づいて自ら設定した要求条件に合致していなくてはならないということだ。彼はま た、品質問題のおもな責任は、作業者ではなくマネジメントにあり、品質活動の性格づけはマネジメントが上から行なうものであると考えていた。
要求に合致しない製品がつくられるのは、マネジメントによる規格設定や管理の欠陥が原因である。不良品のせいで発生するコストは、最初から正しくやらなかったことの代償であり、生産プロセス中で欠陥を排除できなかったことの代償である。「欠陥ゼロ」は、人間が決して失敗をしないという意味ではなく、企業は「許容範囲」を設定したり失敗を見込んだ甘い目標を設定してはいけないとい う意味である。仕事とは、決められた結果を出すために、明確に定められた方法にしたがって一連の作業や手順を行なうことと理解すべきである。欠陥を生み、 その結果もう一度やり直さなければならないようなシステムが企業に与える損失は、その企業の売上の20%～35%にも達するとクロスビーは算出している。
品質に対する彼の独特なアプローチは『クオリティ・マネジメント』で詳しく解説されており、それは「14のステップ」として要約される。
●14のステップ
（1）マネジメントの決断：マネジメントが品質向上の必要性を理解し、承認し、欠陥の未然防止に重きを置いた品 質向上プログラムを策定しなければならない。品質向上とはすなわち利益向上なのだ。品質方針を策定し、その中で以下のような規定を明記すべきである。「各 人は決められた要求項目に正確に従うこと、または当社ならびに顧客の真の必要に合うように要求項目を正規の手続きを経て変更すること」
（2）品質向上チームの結成：各部門の代表を集めて品質向上チームをつくる。各部門を代表して責任を取る権限を持つ人をメンバーにすること。
（3）品質測定：品質レベルの状況は社内全域にわたって把握する必要がある。すなわち、さらなる品質向上が可能 な箇所はどこか、是正措置が必要な部門はどこかを知るために、生産活動の各部門ごとの品質状況を測定し記録として残しておくのである。クロスビーは、実際 にその仕事をしている人に測定を任せ、現場作業の中で欠陥を防止する機会を与えることを勧めている。
（4）品質コストの評価：品質コストとは要求条件に合致させられなかったために生じる損失である。品質コストは最終的な業績評価ではないが、どの点を改善すれば会社にとって利益があるかを示す尺度である。
（5）品質の重要性の認識：不良品によってどのくらいのコストが会社にかかるのかを、訓練や情報を通じて従業員 に認識させること。また、品質向上に取り組んだことによる成果を目に見える形で示すことも必要だ。クロスビーは、この認識共有のプロセスが品質向上を進め る上で重要であり、要となるステップだと強調している。
（6）是正措置：問題を話し合っていくと解決方法が明らかになり、他に改善の必要な点も見えてくる。問題がきちんと解決されていることを皆にわかるようにしなければならない。そうすればやがて是正措置が習慣として定着する。
（7）ＺＤ特別委員会の設立：ＺＤはモチベーション運動ではない。ＺＤの目的は、最初から正しくやるという考えをすべての従業員に伝え浸透させることにある。
（8）監督者の訓練：全マネジャーは14ステップの実施前に正式な訓練を受ける必要がある。マネジャーは各ステップを部下に説明できるよう十分に理解しなければならない。
（9）ＺＤの日：会社がＺＤを達成基準として採用したことが社内にインパクトをもって受けとめられることが重要 であり、そのためには皆が同じ日に同じメッセージを受け取ることが大事だ。マネジャーがいっせいに部下にこのプログラムを説明するＺＤの日は、「新たな出 発」の日として長く印象に残るに違いない。
（10）目標の設定：全マネジャーは部下に具体的で測定可能な目標を設定させる。通常は、30日目標、60日目標、90日目標に分けて設定する。
（11）エラー原因の除去：各従業員に、エラーのない仕事を遂行する妨げとなっている問題を簡潔な1ページの フォーマットに書かせる。該当する部門やグループに内容を伝達し、受け取った側は24時間以内に解決に向けたアクションを起こすことが肝心だ。これは信頼 関係を築くための重要なステップであり、これによって人々は自分たちの問題が取り上げられ、改善されるという確信を持てるようになる。
（12）評価：目標を達成したり顕著な実績を上げた人を表彰や記念品などで評価することが大切だ。この際、報奨は金銭的な形にすべきではない。評価してあげること自体が重要なのだ。
（13）品質評議会：品質の専門家とチームリーダーが定期的に集まり、改善状況や品質計画の高度化などを話し合うようにする。
（14）反復：標準的なプログラムは12ヵ月ないし18ヵ月かかる。その間には離職や異動によって教育の効果が 薄れてくる。各部門から新しい代表者を集めて新しいチームをつくり、「ＺＤの日」からもう一度プログラムを始めることが重要だ。この「最初からの繰り返 し」により品質が組織に浸透してゆく。
●品質テスト
クロスビーはよく物語形式で自分のメッセージを伝えたり、組織や個人の理解度を測るために試験や質問を行なったりした。
以下に『クオリティ・マネジメント』で取り上げられている手軽な「○×式」の質問を再現した。ぜひこの問題に答えてみてほしい。
（1）品質は製品の「良さ」を測るもので、優、良、可というように等級がつけられる。
【 ○ ／ × 】
（2）品質の経済的得失を考慮すればマネジメントが達成基準としてここまでは我慢できるという品質レベルを設定することが必要である。
【 ○ ／ × 】
（3）品質コストは正しく行なわなかったために生じる損失である。
【 ○ ／ × 】
（4）検査と試験は専門の部門で行なうべきである。その結果は製造部門に報告され、その業務に活用されるべきである。
【 ○ ／ × 】
（5）品質は品質部門の責任だ。
【 ○ ／ × 】
（6）従業員の作業態度が不具合のいちばんの原因だ。
【 ○ ／ × 】
（7）すべての重要な工程について不合格率が測定されているべきである。
【 ○ ／ × 】
（8）10大品質問題とは何かを知っていなくてならない。
【 ○ ／ × 】
（9）ＺＤは作業者のモチベーションのためのプログラムだ。
【 ○ ／ × 】
（10）現在のいちばんの問題は、顧客の理解不足だ。
【 ○ ／ × 】
※回答は本章の最後に
●最近の研究
1984年の彼の著作、『ＱＭ革命―品質コスト低減の新手法』（Quality Without Tears）において、クロスビーは「品質病のワクチン」という概念を打ち出している。このワクチンは以下の構成要素から成る。
・最高経営責任者、全マネジャー、全従業員の完全なまとまりを図る。
・品質、是正措置、欠陥予防を日常化するため、要求条件との適合を測定したり、全従業員や納入業者を教育するシステムを構築する。
・コミュニケーションの徹底により問題を明らかにし、進捗状況を報告し、目標達成を周知させる
・業務手順や製品、システムなどは新規導入に先立って検証し、導入後も継続的点検を行なう仕組みを確立する。
・品質を全社的な第一優先事項と定める明快で疑問の余地のない方針を策定する。
『永続的に成功する組織』（The Eternally Successful Organization）（1988年）では、改善に対するより広範なアプローチが示されている。この著書の中でクロスビーは企業の成功に必要不可欠な5つの項目を定義した。
（1）従業員が最初から正しくやることが習慣となっている。
（2）変化を予測しそれを味方にする。
（3）着実で利益を生む成長。
（4）必要なときに新製品や新サービスが生まれる。
（5）そこで働くことを全員が幸せだと思う。
プロフィール
1926年 誕生
1952年 兵役後、組立ラインで働く
1961年 マーティンマリエッタ社在籍中に「欠陥ゼロ」の考え方を打ち出す
1965年 ＩＴＴ社（国際電信電話会社）に入社
1979年 『クオリティ・マネジメント―よい品質をタダで手に入れる法』（Quality is Free）発表。ＩＴＴ社を去りフィリップ・クロスビー・アソシエーツ社を設立
1984年 『ＱＭ革命 ： 品質コスト低減の新手法』発表
1988年 『The Eternally Successful Organization』発表
1991年 キャリアＩＶ社を起こす
2001年 他界
著書／関連書
『クオリティ・マネジメント―よい品質をタダで手に入れる法』（Quality is Free）小林宏治 監訳 （1980年発行 日本能率協会）
『ＱＭ革命―品質コスト低減の新手法』（Quality Without Tears: The Art of Hassle-free Management ） 日本能率協会 訳（1984年発行 日本能率協会）
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