鍾漢清 2019.1.23~24日的研習會參考資料 (2)：《 系統與變異: 淵博知識與理想設計法‧ 導言》
2010年10月24日 星期日
導言/ 系統與變異: 淵博知識與理想設計法 (2010)
系統與變異: 淵博知識與理想設計法 (2010)
導言
「大家何時才能學會這套新經濟學並開始教它。我們還要等多久呢？十年嗎？二十年嗎？」(“How many years will pass before economists learn the new economics, and teach it? A decade? Two?”) [1]
我們每年能出書和舉辦研討會，必須心存感激。「表示感激，最簡單的莫過於滿心歡喜。」(Joy is the simplest form of gratitude by Karl Barth) 出書的質與量的控制是很艱難的，所以先向許多朋友們說聲謝謝 (詳本書附錄的「致謝」)。本書的書名中的「系統」與「變異」兩字眼都包含很廣泛的論述，我們談的是以戴明博士和R. Ackoff的說法為主。
1980年代起，全世界在品質、科技、社會等領域上的革新，盛況類似「拔地雷聲驚筍夢，彌天雨色養花神。」[4] 我輩有幸參與，體會「文字以外的微妙，卻往往非當境不能徹底領會。」從1995年起，我們「台灣戴明圈」與「世界戴明圈」密切的互動，引進戴明博士 (W. Edwards Deming，1900-93) 相關之著作，出版《戴明叢書》 (書目請參考網站www.deming,com.tw)；我們每年出新書 (書目請參考台灣戴明圈blog網站) 並辦紀念研討會，讓朋友們互相觀摩。
從2008年起，我們決定每年出書來探討戴明博士的「淵博知識」：《台灣戴明圈》[5]；《轉型：新經濟學》[6]、《戴明博士文選》[7]。今年用《系統與變異：淵博知識與理想設計法》來紀念戴明博士、Russell Ackoff (1919-2009) 教授和Peter Scholtes (1938-2009) 先生。本書簡介他們的思想，並作些發揮。[8]
本書的形式沿襲《轉型：新經濟學》，採用三篇演講方式，來探討「系統與變異」這主題。當然議題只限於一些「關鍵的」，不過希望這些考量對讀者是「有用的知識」。今年編法稍微不同處是有一豐富的「附錄」部分：包括「致謝」、「作者簡介」、「華人戴明學院的精神與堅持」(含封面「鼓動」說明)、「雜記2008/2009的研討會」。
今年恢復書中的「人物－情義」部分，來表達我們對於一些師友的懷念：王晃三教授寫中原大學的鐵漢尹校長 (此文對於一些所謂傑出校友的選拔之問題值得我們思考)、彭文林教授懷念他的顧華先師 (此文提出一些我們不常聽聞的、多樣語言學習之問題[9]) 、我寫了名譯家孟東籬先生對於東海校園和草山某小學的情懷。他們或是「我們時代的縮影和簡史」；他們也許「不惹眼，卻是有光彩」。他們的人生經歷，或如「一本極好的戲劇，場面調配得非常恰當，寫得又樸實又巧妙。」[10]
戴明博士的畢生之學「淵博知識系統」，包含「系統、變異、知識與心理」四大部分。它們要整體來了解和講述才好。為了方便，本書的書名以前兩者為主，然而，這只是稍微著重系統思考與變異思考，如古人説的「有偏斯有至」而已，我們還是會全盤照應的「淵博知識系統」。本書第一部是戴明學說之發揮，第二部基本上是Ackoff的「系統思考」和發揮。
我在《轉型：新經濟學》引用過許達然教授的論文「相反論述」(Counter Discourses)[11]，在此特別致謝。簡單地說，「相反論述」是對抗主流論述、權威論述、統治論述、或掌權者的論述，駁斥他們的觀點，顛覆主導的意識形態的另類論述。我曾舉戴明博士當例子。這種精神，在紀念Russell Ackoff教授以及Peter Scholtes先生的演講和選文中，都處處可見，參考本書第二部。
第三部收郭展銓先生的兩篇論文。郭展銓先生的螺絲業的應用論述，舉凡利用品質機能展開法 (QFD) 來談設計，到其系統和變異的探討，都展示其功力。螺絲是產業關鍵元件，有意思的是，昔日林語堂先生還發表過四篇「從螺絲釘談起」[12]。
由以上的說明，或許本書也稱得上是「系統與變異四講」。人類自古以來，即用「地、水、火、風」四要素來說明我們的環境。採用四次演講方式來探討問題的名著很多，譬如說，近年來的J. F. Billeter的《莊子四講》[13]、E. Levinas著《塔木德四講》[14] 等等。後者的倫理思想，或與我們的主題相關，如「捨棄崇高的職責，任何英勇的行為都無價值。」[15]、「欲望的欲望就是知的欲望。」、「所有的人都在世界上尋找自己的位置。」
「吾對戴明，豈獨好其文也哉；知其為人，實有感焉。」[16]我們每年重溫戴明博士的著作都可以發現它們「昭示著一種深刻的統一性和連續性 (they reveal a deep unity and continuity.)」。換句話說，我們每次溫習，都可能了解些新意、新的實在 (we begin to envisage a new reality)。一句話，戴明博士的《轉危為安》和《新經濟學》是我們這系列作品的根，讀者應該設法去研讀它們，再與我們這些屬於「發揮與評論」的作品相「對照」，這樣才算作「兩全」。
今年主題選為「系統與變異」，主要是因為它們是很重要的。「系統與變異思考」，乃是「主題曲 (theme) 與變奏曲 (variation)」的文字遊戲：因為variations在統計學稱為「變異」，戴明博士曾說，他畢生的努力，在於降低或縮小 (系統的) 變異。」然而，這只是方便的說法。戴明博士的「新經濟學」或稱為「淵博知識系統」學說，其「系統 變異 知識 心理」是「不可分」的、圓融的。一句話，善於應用其中的某一學門，或單獨追求某一機能的完善，或可以有效果，然而為長遠計，應該注意它們之間的相互作用或整體的綜合。
前三場的講稿是探討兩門大學問。第一講稿綜述「戴明博士的淵博知識系統」，除了頌揚戴明博士的成就和遺澤，我介紹他的紅珠實驗這一寓言、日本JUSE的戴明獎、日－美間品質相互激盪、學習的故事 (「松下vs摩托羅拉」；「HP vs YHP」)、評論這10年來汽車業 (Ford和Toyota兩公司) 的一些重大產品召修事件，最後重溫戴明博士的一些「日常應用」的智慧遺產。
第二講[17]探討「組織績效與系統優化」，包括許多相當獨特的內容，譬如說談公司 (組織) 治理：董事會的目的和運作、組織作為一系統、顧客是生產系統中最重要的、消費者研究與調查、統計管制狀態與Juran原理互通、限制理論 (TOC)；如何在組織內追求長遠的效能，譬如說寫出各種目的 (說明) 書 (purpose statement或statement of purpose 並溝通之)、開會的技術 (meeting technology)、學習循環PDCA、目標管理制與考績制的澄清、協調與綜合等等根本原理。
本書的第二部探討複雜系統、系統時代中的R. Ackoff教授等人的貢獻：「系統思考」、「理想設計法」等。第三講內還包含Russell Ackoff教授在80歲的慶祝會的幽默自敘。此外，還選擇David & Sarah Kerridge 父女的「複雜之管理」，作為進一步發揮之作；他們父女這20多年來對於戴明哲學的發揮，成績斐然，我們計畫出版其專集。其他還有數篇相關的論文選。每篇譯文的出處，都寫在該篇起頭處。
Russell Ackoff教授是管理學發展上的重量級要人。本書收入不少他的系統觀和其發展過程的文章。他主張現代已邁入「系統時代」。Ackoff教授是著名的「互動管理」(interactive management) 的創始者，曾被譽為「問題解決學的大師」。他的《解決問題的藝術》在80年代引進台灣，產生一定的影響；有趣的是，他對於問題學中的發揮和實際應用，與趙元任先生學生時代的說法類似[18]，這說明哲學上一直在思考它，譬如說，尼采說過：「我們聽力的侷限性──人們只能聽到那些能夠找到答案的問題」（《快樂的科學》）。大家都知道，解決問題是一門藝術，而「功夫在詩外」，或是「要做哲學家，須唸不是哲學的書。」(趙元任)
Ackoff所主張的「教育的目標是學，而不是教！」其實，這是很平常的經驗和智慧：我們聽說過，彰化某位知名老師的教學很成功，因為他懂得讓「先進的」學生去教「後知後覺」者。大家在幼稚園學習到的這點，後來都忘掉了。再舉一例，某位得博士學位之後再去巴黎學習的德國人這樣說：「不言而喻，嚮導的角色歸我所有。因此，我加倍高興，因為我不僅可以去觀看，還可以為他們指路。我的經驗是，學習的最好方法是教別人。」[19]
West C. Churchman (1913-2004) 教授與Ackoff的關係，可說是「亦師亦友」。他們都是上世紀中葉賓州大學科學哲學的第二代重要人士。有意思的是，約同一時期，Deming和Shewhart等人在這領域受到運作論等的影響。本書選用Churchman一篇有趣的「系統哲學」論文，它充滿智慧，題目 “The X of X” 不予譯出，請讀者自己去體會。Ackoff的一篇「美國通信系統被摧毀了！」，選自賓州大學Wharton商學院出版的的書 (它的主題為探討「理想設計法」的各種應用)。Wharton商學院是美國最早創設的商學院 (1881年)。我們本書中提到的Peter Drucker的「無聊的董事會」(The Bored Board ) 一文即出自The Wharton Magazine, 1976。接下來的「理想商學院的設計」、「教育的目標是學，而不是教！」等的出處，都請見各篇開始之說明；「商學院的設計」是一重要的主題，因為它們多少與能促進世界的繁榮相關，而教育學的探討更是哲學之最。「Ackoff教授80歲自敘」 一文，很能表現他的幽默；「通用汽車公司的學習 ── Russell Ackoff 教授80歲祝壽晚會主題演講」是名家Vincent P. Barabba 的力作[20]。這些文章，主辦單位慷慨地公布在網路上，謹向他們致謝。
我想我們可以溫習亞里斯多德的《政治學》的第一段引，試把「城邦」看成是「組織」如何？柳宗元 (778-819) 在「師有箴」說得好：「不師如之何，吾何以成！」基本上，司馬賀(Herbert A. Simon，1916-2001)《管理行為》及彼得‧杜拉克 (Peter Drucker，1909-2005) 認為：組織處於「大社會」中，它與「市場」同樣重要。現代組織的領導者，是有其責任的。領導權的來源在「憲法」(其本之大法)。杜拉克認為，《聯邦論》(或譯為《聯邦黨人文集》) 是領導者要讀的經典。
我十幾年前讀了R. L. Ackoff的《民主型公司的開創》[21]，覺得這些想法或與五四運動所追求的「理性」或「民主與科學」相關，所以就主張：經營管理或品質運動的方向，應往這方面去思考，即，基本上，經營管理是政治、經濟和社會中的活動，所以要特別重視戴明思想中的人本哲學和倫理學。本書舉的許多故事，都說明我們在經營上，需要理論，甚至淵博知識系統。
『我們的問題全出在工人。( “Our troubles lie entirely in the work force.” ) 這種「想當然爾」的想法，盛行於全世界。大家均認為，只要生產作業人員按照當初教的方式工作的話，生產線或服務上就不會有任何問題。這些都是令人自我感覺良好的美夢。殊不知作業人員被系統綁死了，而系統該由管理者負責 (The workers are handicapped by the system, and the system belongs to management)。
朱蘭 (Joseph M. Juran,1904-2008) 博士早就說過，改善的可能性，大部份在於對系統的改善措施，而作業人員大半受制於系統 (most of the possibilities for improvement lie in action on the system)，所以他們的貢獻是相當有限的。「這兒(捷克) 也盛行著一種沒根據的想法，以為不良項目中的大部分是可以由作業員所控制的，如果作業員全都努力，工廠的品質問題就會大大減少。[23], [24]
就在最近某家大製造商的管理層所作的宣言中，有這樣的假設：如果全廠2700個作業站的工作都能做到無缺點的話，那麼全廠就不會再有問題了。他們興奮地向我說，他們如何在生產線上運用統計方法而成就傲人，我花了三小時去聆聽。然而，我卻發現，他們的工程師竟然將所有的問題都視為由「特殊因」所造成的，即，他們採用「找出問題並移除之」方式來處理，卻未能在該系統本身下功夫[25]。同時，售後服務、保固成本等大幅上揚，致使生意走下坡。管理者似乎沒有全盤了解：必須去改良主要產品之設計，以及對進貨材料的品質要更注意。為何他們在現場上這樣用心於統計方法之運用等表面功夫呢？答案是：他們還會知道有那些地方可去應用呢？對他們而言，品質的要求，乃是針對他人，而不是針對自己的。
芝加哥有一家大型銀行，他們也因為這樣子，「見樹不見林」，從而業務不佳，危機重重。其實，即使每個行員的計算都不再出錯，或是不再填錯資料、表格，這種經營上的問題仍會層出不窮的。
有一家零售店幾乎倒閉，因為管理者沒能即時去調整貨品，未能順應社區的需求，從而營業收入大為下挫。這樣，縱使他們的櫃台不曾發生計帳錯誤，或是每項貨品都供應充足，業務上還是無力回天。
所以說，單是改善流程的做法並不足夠。而是必須隨著新產品和服務、科技的引進，持續地去改善產品與服務的設計。這些，都是管理者的責任。』
戴明博士1950年在日本所提出的「生產系統」，或許就是發揮W. A. Shewhart博士 (1935) 的「全公司控制計畫」(“The control program”，pp. 418-22) 的圖示。[26]」。1980年代後期起企管界所談的SIPOC[27]，是它的一種便宜說法；即消費者團體所說的「生活者－生產者－服務者」[28]。此處向讀者推薦戴明博士的傑作：「改善的共同因與特殊因。穩定系統。」[29] 他在1986年的版本中這樣說：
「什麼是 (經營) 系統？(What is the system?) 對管理人員而言，其系統包含…..管理階層有很大的權力及指使力 (discretion)，但卻沒有辦法操縱全球所有的事情。對生產線的員工而言，該系統就是除了他以外的全部事情。」[30]
有意思的是，戴明博士著《新經濟學》中，對於「系統」的說法，基本上推薦West C. Churchman與Russell Ackoff等三人在1950年代的《作業研究導論》。本書第二部探討系統思考的出發點和應用。在這方面，戴明博士生前與Ackoff有過幾次交流。
2010年5月底，我去造訪Peter Scholtes先生的網站，才知道先生已過世近年。由於十二年前曾出版他的名作《戴明領導手冊》(The Leader Handbook)，跟他有些因緣，所以我臨時在台北為他辦場紀念會，本書所選的他的文章 (在第2講和第3講中)，都只能算是「小菜」，我們計畫在2011年的出版品中再闢他的紀念專輯。
推廣 這「系統與變異」主題，與我們日常生活息息相關。所以這是本來面貌，只是我們要重新認識它們。譬如說，我們平常的說話，其實學問不小。僅就「快慢」而言，「如果每分鐘吐出一百八十個字，並不是非常平均的每秒三個字，而是可能前一秒吐出四個字，後一秒吐出兩個字。」[31] 這時，我們稱這種每秒所吐字數之間有變異 (variations)。
自古以來，燒製陶瓷的過程中有許多隨機的變異，已早為我們所熟知，或者縱然無法得知，但其變異之範圍為匠人所可接受的。又譬如，許多人喜歡日本的設計公司PLUSMINUSZERO (正負零， 請以此查該公司之網站)－即公差為零(此種解釋是工程上的說法，與該公司從藝術的角度出發的說法不同) ，即，產品的特性沒變異，然而這正如真圓，是世間不可能有的。
從樂曲中、文藝作品中，最容易了解它是環環相扣的。譬如說，你可以說，就《聊齋》全書來看，它是一部組織嚴密的文學作品。又，「一篇小說要寫得成功，必須是一個整體。……最重要的部分是如何和其他部分交織在一起」。[32]「就小說或詩歌自身而言，我們首先關注的是真實的連貫性 ── 各部分如何連貫而構成有意義的整體。」[33]我們也可以從法國年鑑學派的歷史觀中，了解這種想法……
2010年3月4日早上8點多，台灣南部甲仙鄉為6.4級地震之震央。它讓台南水上鄉的宏遠紡織工廠發生大火災──奇怪的是，晚上電視報導損失一億多元，不過，卻傳言公司只投保火險數十憶元而沒包括地震險，所以無法獲得理賠，這些報導頗富爭議。這不是本文要討論的，我記下這，作為我對該公司朋友的關心。
關於火災，戴明博士曾以管制圖方式，來闡釋美國某公司的火災次數是一穩定的系統。「保險公司內的人，如果也繪點圖34 (略) 或類似的圖，他將觀察到該火災系統是穩定的，這個例子是保險公司有良好的根據，可用來設定保險費率，並能獲得一些利潤。」[34] 所以，除非從經驗 (包括他廠等等) 去學習，或重新設計並管理其防災等安全系統，否則類似的火災事件仍會時有所聞，譬如說2010年7月間16日之內，麥寮的台塑六輕廠區即發生過兩次大火災，可能演變成公司與政府的一場危機之開場。我們從八月中旬的居民的種種抗議行動中，可以了解到這事件是種種環環相扣的累積民怨之引爆，因此我們可以知道經營企業必須戒慎恐懼。最初許多人誤認為這些事故之發生，乃是王永慶先生過世之後，管理過於鬆散，即員工的螺絲沒被鎖緊的緣故……其實，這可能是一典型的漏斗實驗中管理層反應過度，員工的螺絲被鎖得太緊……
同樣的，八月中HP公司的醜聞案也充分說明戴明博士強調的「信任、操守」的重要性。一家年營業額近五千億台幣的HP公司之董事長兼執行長，因二千美金的報帳欺騙必須辭職，這其實充分反映出這位最高經營者過分重視自己的分紅而斲傷HP的公司文化，搞得全公司因其「恐怖的、令人畏懼的」管理方式而怨聲載道，一半以上的員工決定有機會的話就換到他公司去工作。離職的這位CEO的經營風格就是戴明博士一再告誡的美國之病。我希望大家有機會重溫戴明哲學。
自古東西方都將我們的身體看為一整體，所以有人說中醫醫學是「全體的、關連的」。戴明博士引聖保羅「身體為一系統」之觀念[35]。即使如此，我們看公共電視台播放的影集《怪醫豪斯》(House) 影集，可以知道人體諸器官的互動和關係，真是複雜無比的。生物學和生態學的許多重要的控制論相關觀念，都是我們上一世紀的重要收穫。
系統或整體的觀念，在文藝中很平常，譬如說，哥德說：「一個人如果善於單獨應用某一機能，可以收獲許多效果；由幾種機能聯合作用可以得到非常的效果。但是那獨一無二的，那出人意表的，只有當他的全部精力和諧地團結為一的時候才能達到。」[36] 又譬如說，關於繪畫中系統與部分的關係：「1908年12月。構圖完美的畫以其全然的和諧感動我們。但是外行人相信此種整體的和諧是使每一部分和諧所獲致的效果，這是錯誤的結論。這效果再脆弱不過了，因為一旦第一部分與第二部分相調和之時，便不再需要第三部分了。僅當『一』與『二』彼此粗澀不和，才輪得到『三』去把此種粗澀轉變成和諧。如此，這三部分的和諧方具有更強的說服力。
最先引發我們興趣的是形式。它是我們努力的對象，在我們工作行列中占首要地位；但絕不可論斷形式所蘊涵的內容是次要的。」[37] 雪萊有首「無常」的詩中說：「我們...又似被忘卻的琴，參差不齊的弦索，給多變的振動以及多變的響應，在這脆弱的樂器上，你們兩次彈撥，都奏不出同一種情致和聲韻。」「我們細讀《歐根‧奧涅金》的每一節詩，都會感到它自成一種情緒、情調、或意境的整體。每一節詩都能提供我們一個不同的優美感覺，一種特殊的渾圓味道，歸根結底，這引導我們贊羨人生，熱愛人生。」[38]
任何大藝家對其作品的要求都是全盤要綱掌握之。「拍攝你的影片要像你閉目所見的那樣。(你得能夠隨時看見並聽見你整套影片。)」[39]。又如“在沉悶且令人動容的「痛！痛痛！痛痛痛！」皮鼓節奏中……鑼鼓「痛愴！痛愴！」……「情！痛！狂！情！痛！狂！」[40]。「形使我喜歡，所以我要造形……造形只不過是表達思想的手段而已……在製作一個女子的頭部的同時，就應該體現出少女的整體感……」[41]”
我們也可以考慮在一般人的傳宗接代上所產生的變異。「多子多孫」只是數量上的，「數大就是美」或「人多好辦事」，而從質量上的考慮，我們可以參考古希臘荷馬的話：「很少孩子能同他們父親一樣，多數要差一些，只有少數比他們父親更好。」[42] 仔細想想，如果不是代代之間沒有這樣廣泛而微小的差異，人類文明演變至今，一定已是另外一種面貌，可能完全與現在的不同。
第
[20] 都取自PROCEEDINGS: RUSSELL L. ACKOFF and THE ADVENT OF SYSTEMS THINKING :A Conference to Celebrate the Work of Russell L. Ackoff on his 80th Birthday and Developments in Systems Theory and Practice, March 4-6, 1999。
[21] The Democratic Corporation: A Radical Prescription for Recreating Corporate America and Rediscovering Success, New York: Oxford University Press,1994.
[24] …the same wide-spread unsupported assumption that the bulk of defects are operator-controllable, and that if the operators would only put their backs into it, the plant’s quality-problems would shrink materially.
[26] 參考《製品的經濟性控制》(The Economic Control of Manufactured Product) 第25章，其中的「研究階段之控制、設計階段之控制、開發階段之控制、商業階段之控制、原物料採購之控制」部分。
[43] S. Alexander《藝術‧價值與自然》韓東輝等譯，北京：華夏出版社，2000，頁155。
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