2019.1.23~24日的研習會參考資料。
2014.4
談Transforming Leadership：由戴明著的《轉危為安》《新經濟學》來批評馬英九與柯文哲的 "產官學界的管理迷思"--4月27日(周三)
講稿、草稿
"It is a very sad thing that nowadays there is so little useless information."
-- from "A Few Maxims For The Instruction Of The Over-Educated" (1894) by Oscar Wilde
1. 轉型領導力(Transforming Leadership)的故事：James MacGregor Burns 和 WILLIAM SAFIRE
我的名字Hanching Chung出現在紐約時報週日版過：
在20世紀下半葉 (1978)，政治學家James MacGregor Burns 出版一本領先時代的名著：《領導》(Leadership 1978, Harper Collins 北京：中國社會科學出版社先後有2次譯本)。他在書中說一段剴切的話：
「今日領導階層面臨的危機，是許多掌權者都屬平庸之輩，或屬不負責任之士，然而，我們很少看到這些領袖去學習領導力。他們素質低落主要在於知識層面。我們仔細端視這批人，就會發現他們對於領導力所知甚少。我們並未掌握現代領導力的精華。我們甚至對於績效等的衡量、用人之道、去蕪存菁的標準都莫衷一是。」
故筆友William Safire 是美國著名的總統之文膽和紐約時報專欄作家，數十年前，他就名列《簡明大英百科》。他在發行近170萬份的《紐約時報‧周日雜誌》有一專欄：《語言天地》(On Language)。數十年如一日，每周都有論述。
我曾請教他，美國國務院在2006年採用的 “transformative diplomacy”一字，用詞上似乎有點問題。我當時認為，或可考慮用 transformable diplomacy，因為全球的政治界和管理學界，已有名著討論「轉型式領導 vs 交易式領導」("transformable vs transactional" leadership)。
Safire 先生在 2006年6月11日的專欄寫一篇《外交詞令》 (Diplolingo)來回答我(Hanching Chung)。…..他還找到James MacGregor Burns，請他出來在文章上亮相，並請Burns先生建議用字。
James 建議採用 TRANSFORMING 。英文真妙。動詞加上 ”+ing”，就可以成為好的行容詞，譬如說Learning Organization (學習型組織) 或transforming organization/diplomacy (轉型中的組織/外教) 等等。由這一案例，可以顯示英文是相當困難的，我當時還沒想過 "transforming" 可能是更好的選擇。 (我2013年才注意到Burns 先生寫過Transforming Leadership: A New Pursuit of Happiness, published with Atlantic Monthly Press in 2003 (ISBN 0-87113-866-2).
當年，2006，James MacGregor Burns 出版過一本談美總統的領導力危機的書：
Running Alone Publisher: Basic Books (September 1, 2006)
- Hardcover: 272 pages
書名："Running Alone"是關鍵字，是書中研究過去50年美國總統(從甘迺迪到小布希)的危機：似乎除了雷根之外，這些總統都背離其全國同黨同志和全國人民，想以自己的小組織統治美國，無法與全國人民共治.......
他也有一本教科書，我們在談總統領導力上會多飲用：Government by the People, National Version, 20th Edition (1952...2004)
中國譯本：【近距離看美國政治】北京：中國人民大學，2016
第12章："總統：領導部門"，特別談12.6節"判斷總統的建樹。
我的大名，竟然出現在 紐約時報雜誌上：談外交術語
http://hcpeople.blogspot.tw/2014/07/james-macgregor-burns-william-safire.html
2. 從戴明著的《轉危為安》《新經濟學》的領導學14要點說起
轉型領導力(Transforming Leadership) 也是Deming 博士的要點：我將要點--我們檢驗馬英九與柯文哲的"管理/領導能力"的參考座標或者說是準繩。
領導力
發現，是無法事先計畫的。
~~藍繆爾(Irving Langmuir)
本章宗旨。了解淵博知識系統會導致管理的轉型。此一轉型會引領我們採取前面曾經討論過、那種具有目的的系統。該系統中個別組成部分，致力於整體的最優化，彼此相互支援而更為強而有力，而不是彼此競爭。政府與教育部門也需要這種轉型。
任何組織的轉型，都需要有人來領導才能落實。轉型不會自動發生。因此在這裡，我們有必要探討「領導」這個主題。
領導者是什麼？根據我採取的定義，領導者的職責是完成其組織的轉型。他必須具備知識、人格與說服力。(第6章)
領導者如何完成組織的轉型？第一，他有理論。他了解為何轉型會為其組織以及所有利害關係人帶來利益。第二，他覺得完成組織的轉型，這是對自己、也是對組織的義務。第三，他是個務實的人。他有計畫，它是一步接一步、按部就班的，而且也能用簡單的話加以說明。
然而只有腦海中有轉型的想法並不夠。，他必須去說服並改變足夠多的有權力者，以促其實現。他有說服力。他了解眾人。
大構想：大計畫。從我每週收到的來信看來，或許我可以說，有宏大想法的人，往往會遭受重大的挫折。某人來信提出個大構想，大到我也無法了解它。他深感失望，因為老闆沒興趣去談他的大構想。甚至同事也沒熱情，不會對它感到激動。這個了不起的構想，只能落得原地踏步，毫無進展。或許我應該向他建議，在他發表其構想時，應該描述其行動計畫，同時提結果之預估。大構想要能為人所接受並付諸行動，有賴簡單扼要的說明。
某位領導的例子。茲舉個實例，或許有助於說明我用領導者的意思。在歷史上有許許多多的領導者，有些是對人有利的善人，有些則是惡人。我的故友韓森(Morris H. Hansen 1990年10月9日 過世，享年79歲)，是個偉大而良善的領導者，足為典範。 (譯按，參考《轉危為安》第7章”服務組織的品質與生產力”的”在美國人囗普查局的運用”一節”。)
1929年美國股市大崩盤之後，全國陷人經濟大蕭條。在1930年代，失業非常嚴重，當時對「失業者」還沒有可運作的定義，但有一個通用的名詞是「有工資者」(gainful worker)。
至於不屬於「有工資者」的人究竟有多少，每位專家各有不同的估計，而且數字差異很大，因而都不被當局採用。
國會對於這些離譜的估計值很不滿意，下令對非「有工資者」進行全面普查。
他們命令全國的郵務士，都必須負責向自己郵遞路線上的每個人去蒐集其就業資訊。位於華府的郵政總局，有郵務士的完整名冊，因此這看起來應該是一件很簡單的工作。奉命執行這項任務的聯邦緊急救難署(The Federal Emergency Relief Administration)，聘請畢格斯(John B. Biggers)主持研究。因此，後來這項研究就被稱為畢格斯研究。由於取得的資料量過於龐大，完全派不上用場是可想而知的。
另一方面，韓森當時只有24歲，自1935年起於華盛頓的人口普查局任統計員的工作。他曾在大學選修統計理論的課程，有一些機率理論以及調查誤差等方面的知識。他擬訂一個計畫，以隨機的方式選取52條郵遞路線，加以特別處理，除了涵蓋的範圍完整，也深入了解相關問題的回答的意義。
韓森根據抽樣郵遞路線所作的研究結果，出版了一本薄薄的報告，也為國會接受。而畢格斯的普查研究，因為有太多未作答與錯誤回答，被人束之高閣。
我要說的是，韓森是一位真正的領導者：他的腦海中有一些機率理論，同時也能基於務實的考量，設計郵遞路線的樣本，以取得必要的資訊。再者，他有能力將自己的計畫說明給別人了解。
他明白無法以一己之力來完成這項計晝，所以他說服了許多有意願並能夠了解他的理論的人士，共同參與這項工作。以下是其中部分名單：
郝瑟(Philip M. Hausr)博士狄瑞克(Carvert L. Dedrick)博士，人口普查局統計長史帝芬(Fredrick F. Stephan)﹐顧問史篤佛(Samuel A.Stouffer)博士，威斯康辛大學社會學教授，顧問韋布(JohnWebb)，負責執行工作
附帶一提，韓森的郵務士樣本有可能並不符合國會的原要求，因為當初國會曾經指明，這次研究應該包括每一家庭在內，以求結果能夠精確。
這項研究的另一個貢獻，是把「勞動力」、「失業」以及「部分就業」的概念以及其可運作定義界定出來。 (注1)
此後，美國政府不斷以統計方法進行調查工作。工作進展署(Works Progress Administrationn)在史鐸克(J.C. Stock)與弗蘭可(Lester Frankel)的指導下開始每季(後來改為每月)調查失業的狀況，1940年以後改由人口普查局執行。之後還有每月和每季的生活費用的物價調查，以及房屋開工率調查，都是以機率理論為指導。
卡普特(J.C. Capt)於1940年出任人口普查局的局長。他具有識人之能，重用具有領導能力的人士，像韓森，當時已升任助理局長的郝瑟、以及擔任顧問的史帝芬和史篤佛。卡普特先生有完全的決策自由，他曾經告訴我說：「只有總統才能阻止我。」
1940年美國人口普查中，關於個人以及家庭資訊的蒐集，主要是靠平均每20個人抽1個人，每20家抽1家。抽樣方式提升了結果的精確度﹐也節省了許多製表的時間與經費。
不久之後，世界各國政府紛紛派員跟韓森學習，人口普查局為此特別成立一個專門接待與指導的部門，由狄瑞克主管。
韓森William N. Hurwitz的協助下，知識與地位不斷提升，於1945年升任人口普查局的助理局長﹐專門負責人口普查局的統計標準。
在《轉危為安》英文書第467頁上所示的組織虛線關係圖，就是韓森當年為人口普查局所作的整體規劃模式，圖中的虛線，代表了負責人口、農業、政府、生命、地理等不同統計工作的人員與韓森(即領導者)之間的關係。
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無法相容的希望例子。 有一家公司列出如下：
標的與目標 (GOALS AND OBJECTIVES)
1.建立獎勵制度來表揚卓越的績效、創新，超乎常人的關懷與投入。
2.創造並維持激動人心及愉悅的工作環境，以吸引自動自發、有才能的人，並培養(發展) 之，留任之。
評論： 事實上，上述兩大標的是彼此互不相容的。第一個將會導致員工之間相衝突與競 爭，從而肯定會造成士氣低落。它將剝奪人們的工作樂趣，這樣，第二個標的不可能達成， 就算它多麼崇高。
人的管理。我們不要去評量員工，將其排等級，或硬把他們塞進某分類(傑出、卓越、一直排到不理想)。我們的目的應該是協助員工將系統達到最佳化，讓人人受益。
人的管理者的新角色
這是在轉型之後，人的管理者的新角色。
1. 管理者充分了解整體系統的意義，並傳達給員工知道。他要說明系統的目的。他要教導員工了解群組是如何共同支援這些目的。
2. 協助員工將自己視為整體系統的一部分，要與前一階段以及後一階段者分工合作，以促使所有階段達成最佳化，完成整體系統的目的。
3. 人的管理者深知：人人都各不相同。他會設法引發每位員工的興趣與企圖心，以及他對工作的樂趣。他會設法讓每個人不同的家庭背景、教育程度、技術、期望以及能力，達成最佳效果。
這種作法並非將人員排等級，反而是承認人與人之間的差異性，並且設法讓人人適得其所，得以發展，能全力發揮。
4.管理者必須是個永續的學習者。他鼓勵其工作夥伴去進修。他在可行的情況下，會盡可能安排提昇學習的研討會與課程。對於有意願繼續到大學求學的員工，他會大加鼓勵。
5.他是位教練與顧問，而不是法官。
6.他了解什麼是穩定的系統。他了解各種互動：人與人之間的，以及他們與工作環境的。他了解任何人去學習一項技能時，績效最後都會到達某種穩定的狀況----此後即使安排再多的課程，也不會帶來績效上的改善。因此人的管理者知道，在這種穩定的狀況下，告知員工他所犯的錯誤，只會徒增其困惑。
7. 他有三種權力的來源：
1. 職位上的權勢
2. 知識
3. 人格和說服力；處理人際問題及複雜議題的能力和敏感度 (tact)。
成功的人之管理者會培養上述第2項與第3項能力，而不倚賴第1項權力。但是他有責任利用第1項權力來改變流程 設備、原料、方法，以促成進步，諸如降低產出的變異等。 (Dr. Robert Klekamp)
在上位的人，如果欠缺知識或人格 (第2項與第3項能力)，就只好倚賴職位上的權勢。他在潛意識中，為了掩飾自己能力上的不足，會讓每個人都清楚是他大權在握。他的任何心願，他人都必須落實。
8.他會研究結果，以求改進自己身為人之管理者的績效。
9.他會找出是否有人落在系統(分布)之外----他們需要特殊的幫助。只要有個別員工的生產或失誤的數據，經過簡單的計算，就可以做到這一點。所謂特殊的幫助，或許只是重新安排工作，也可能是更複雜的狀況。需要特殊幫助的員工，並不是因為他們落在分布曲線中最差的5％內，而是他們根本就在分布曲線之外(圖12)。
圖12 生產或故障的數值，可以點繪出其分配。研究這些數字可以了解系統以及系統之外的極端值。
10.他創立信任感。他營造出一個鼓勵自由與創新的環境。
11.他不期望完美。
12. 他傾聽並學習，同時不對發言者下評斷。
13.他與員工每年至少有一次非正式而從容的會談，這並不是要評分，而是傾聽員工的心聲。目的是要進一步了解員工，他們的目標、希望以及恐懼。會談是自然進行，並不是經過事先刻意安排的。
14.他了解合作的優點，以及人與人之間或團體之間因競爭所產生的損失(注1)。
我另外還有許多建議，請參閱《轉危為安》第3章。 Pp.117/1
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