2016年5月5日 星期四

談Transforming Leadership：由戴明著的《轉危為安》《新經濟學》來批評馬英九與柯文哲： "產官學界的管理迷思"4月27日(周三) ；【熱愛品質】；(法) Jean-Marie Gogue 介紹 (美) Philip Crosby,...

漢清講堂
主題： "產官學界的管理迷思"：批評馬英九與柯文哲、【熱愛品質】；

(法) Jean-Marie Gogue 介紹 (美) Philip Crosby,..

日期：4月27日(周三)，10：00~ 12：00
地址：台北市新生南路三段88號2樓
電話：（02） 2365012主辦：漢清講堂



報名參加--



Hanching Chung

講稿、草稿

"It is a very sad thing that nowadays there is so little useless information."
-- from "A Few Maxims For The Instruction Of The Over-Educated" (1894) by Oscar Wilde



0. 目的說明書。 "領導力學"的光譜。

Peter Drucker 關於"leader vs manager" 的說法，連柯文哲市長都能朗朗上口。
我有一書架關於"領導力學"的書。說法五花八門，可以說數道"光譜"。
為了方便起見，我選擇用Peter Drucker先生和 W. Edwards Deming 先生的"領導論"來作為今天討論的基礎。前者，我稱之為"領導學通論"，後者的學說，我稱之為"Transforming Leadership論"，是今天的重點。



Peter Drucker先生的"領導論"，我稱之為"領導學通論"，分散在很多著作中，譬如說，回憶錄《旁觀者的時代》中有許多說法：Henry Luce 的中國式宮廷 (Times 帝國)管理方式；Alfred Sloan的正直、專業......
他認為杜魯門總統是了不起的。
他認為色諾分的《居魯士》是重要的領導力的書。

我用Jim Collins Drucker 百歲紀念主題演講  (Jim Collins, 2009)的一段話來說明：


It
has
become
fashionable
in
recent
years
to
revere
the
idea
of
leadership,
which
I
think
is
great,
but
to
kind
of
implicitly
denigrate
the
idea
of
management.
And
the
idea
behind‐‐you’ll
have
people
who
kind
of
think
of
it
as
the
leaders
are
the
ones
who
are
cool,
right.
The
leaders
are
the
ones
who‐‐
We
all
want
to
be
the
leaders.
We
want
to
have
the
black
leather
jacket
and
the
cool
sunglasses.
And,
we
want
to
lead.
And,
we
want
to
be
charismatic,
and
we
want
to
be
all
these
things,
and
kind
of
the
manager,
you
know,
“Well,
that’s
just
management.”
And,
management
is
sort
of
more
mundane
and
pedestrian.
And,
nothing
could
be
further
from
the
truth.
Leadership
without
effective
management,
and
especially,
as
Rick
Warren
mentioned
last
night,
charismatic
leadership
without
effective
management,
is
not
only
ineffective,
it
is
dangerous.
But,
of
course,
Drucker
knew
this
and
pointed
it
out
more
than
60
years
ago.  And,
if
we
think
that
the
world
is
permanently
and
irrevocably
beyond
the
reach
of
totalitarian
dictators,
that
freedom
will
always
triumph,
and
never
will
it
step
backward,
I
would
simply
remind
us
of
our
history.
It
is
not
on
our
side.
Most
of
the
world’s
most
dangerous
and
powerful
totalitarian
states
came
long
after
500
BCE
Greece,
which
was

the
birthplace
of
the
notion
of
the
republic
and
the
democracy.
And,
look
what
happened
in
between.


1. 轉型領導力(Transforming Leadership)的故事：James MacGregor Burns 和 WILLIAM SAFIRE

我的名字Hanching Chung出現在紐約時報週日版過：


在20世紀下半葉 (1978)，政治學家James MacGregor Burns 出版一本領先時代的名著：《領導》(Leadership 1978, Harper Collins 北京：中國社會科學出版社先後有2次譯本)。他在書中說一段剴切的話：


「今日領導階層面臨的危機，是許多掌權者都屬平庸之輩，或屬不負責任之士，然而，我們很少看到這些領袖去學習領導力。他們素質低落主要在於知識層面。我們仔細端視這批人，就會發現他們對於領導力所知甚少。我們並未掌握現代領導力的精華。我們甚至對於績效等的衡量、用人之道、去蕪存菁的標準都莫衷一是。」

故筆友William Safire 是美國著名的總統之文膽和紐約時報專欄作家，數十年前，他就名列《簡明大英百科》。他在發行近170萬份的《紐約時報‧周日雜誌》有一專欄：《語言天地》(On Language)。數十年如一日，每周都有論述。

我曾請教他，美國國務院在2006年採用的 “transformative diplomacy”一字，用詞上似乎有點問題。我當時認為，或可考慮用 transformable diplomacy，因為全球的政治界和管理學界，已有名著討論「轉型式領導 vs 交易式領導」("transformable vs transactional" leadership)。


Safire 先生在 2006年6月11日的專欄寫一篇《外交詞令》 (Diplolingo)，來回答我(Hanching Chung)的去信。…..他還找到James MacGregor Burns，請他出來亮相，並請Burns先生建議用字。 

James 建議採用 TRANSFORMING 。英文真妙。動詞加上 ”+ing”，就可以成為好的行容詞，譬如說Learning Organization (學習型組織) 或transforming organization/diplomacy (轉型中的組織/外教) 等等。由這一案例，可以顯示英文是相當困難的，我當時還沒想過 "transforming" 可能是更好的選擇。 (我2013年才注意到Burns 先生寫過Transforming Leadership: A New Pursuit of Happiness, published with Atlantic Monthly Press in 2003 (ISBN 0-87113-866-2).

當年，2006，James MacGregor Burns 出版過一本談美總統的領導力危機的書：

Running Alone Publisher: Basic Books (September 1, 2006)

  • Hardcover: 272 pages
中國在2012年出版中譯：《總統領導力》北京：中國人民大學出版社，2012

書名："Running Alone"是關鍵字，是書中研究過去50年美國總統(從甘迺迪到小布希)的危機：似乎除了雷根之外，這些總統都背離其全國同黨同志和全國人民，想以自己的小組織統治美國，無法與全國人民共治.......

他也有一本教科書，我們在談總統領導力上會多飲用：Government by the People, National Version, 20th Edition (1952...2004)
中國譯本：【近距離看美國政治】北京：中國人民大學，2016
第12章："總統：領導部門"，特別談12.6節"判斷總統的建樹。

我的大名，竟然出現在 紐約時報雜誌上：談外交術語

http://hcpeople.blogspot.tw/2014/07/james-macgregor-burns-william-safire.html




2. 從戴明著的《轉危為安》《新經濟學》的領導學14要點說起

轉型領導力(Transforming Leadership) 也是Deming 博士的要點：我將要點--我們檢驗馬英九與柯文哲的"管理/領導能力"的參考座標或者說是準繩。



 領導力

發現，是無法事先計畫的。
---藍繆爾(Irving Langmuir)



    本章宗旨。了解淵博知識系統會導致管理的轉型。此一轉型會引領我們採取前面曾經討論過、那種具有目的的系統。該系統中個別組成部分，致力於整體的最優化，彼此相互支援而更為強而有力，而不是彼此競爭。政府與教育部門也需要這種轉型。
    任何組織的轉型，都需要有人來領導才能落實。轉型不會自動發生。因此在這裡，我們有必要探討「領導」這個主題。

      領導者是什麼？根據我採取的定義，領導者的職責是完成其組織的轉型。他必須具備知識、人格與說服力。(第6章)
     領導者如何完成組織的轉型？第一，他有理論。他了解為何轉型會為其組織以及所有利害關係人帶來利益。第二，他覺得完成組織的轉型，這是對自己、也是對組織的義務。第三，他是個務實的人。他有計畫，它是一步接一步、按部就班的，而且也能用簡單的話加以說明。
     然而只有腦海中有轉型的想法並不夠。，他必須去說服並改變足夠多的有權力者，以促其實現。他有說服力。他了解眾人。
                                                                                                                     
    大構想：大計畫。從我每週收到的來信看來，或許我可以說，有宏大想法的人，往往會遭受重大的挫折。某人來信提出個大構想，大到我也無法了解它。他深感失望，因為老闆沒興趣去談他的大構想。甚至同事也沒熱情，不會對它感到激動。這個了不起的構想，只能落得原地踏步，毫無進展。或許我應該向他建議，在他發表其構想時，應該描述其行動計畫，同時提結果之預估。大構想要能為人所接受並付諸行動，有賴簡單扼要的說明。  

  某位領導的例子。茲舉個實例，或許有助於說明我用領導者的意思。在歷史上有許許多多的領導者，有些是對人有利的善人，有些則是惡人。我的故友韓森(Morris H. Hansen 1990年10月9日過世，享年79歲)，是個偉大而良善的領導者，足為典範。 (譯按，參考《轉危為安》第7章”服務組織的品質與生產力”的”在美國人囗普查局的運用”一節”。)
    1929年美國股市大崩盤之後，全國陷人經濟大蕭條。在1930年代，失業非常嚴重，當時對「失業者」還沒有可運作的定義，但有一個通用的名詞是「有工資者」(gainful worker)。
    至於不屬於「有工資者」的人究竟有多少，每位專家各有不同的估計，而且數字差異很大，因而都不被當局採用。
    國會對於這些離譜的估計值很不滿意，下令對非「有工資者」進行全面普查。
他們命令全國的郵務士，都必須負責向自己郵遞路線上的每個人去蒐集其就業資訊。位於華府的郵政總局，有郵務士的完整名冊，因此這看起來應該是一件很簡單的工作。奉命執行這項任務的聯邦緊急救難署(The Federal Emergency Relief Administration)，聘請畢格斯(John B. Biggers)主持研究。因此，後來這項研究就被稱為畢格斯研究。由於取得的資料量過於龐大，完全派不上用場是可想而知的。
    另一方面，韓森當時只有24歲，自1935年起於華盛頓的人口普查局任統計員的工作。他曾在大學選修統計理論的課程，有一些機率理論以及調查誤差等方面的知識。他擬訂一個計畫，以隨機的方式選取52條郵遞路線，加以特別處理，除了涵蓋的範圍完整，也深入了解相關問題的回答的意義。
   韓森根據抽樣郵遞路線所作的研究結果，出版了一本薄薄的報告，也為國會接受。而畢格斯的普查研究，因為有太多未作答與錯誤回答，被人束之高閣。
   我要說的是，韓森是一位真正的領導者：他的腦海中有一些機率理論，同時也能基於務實的考量，設計郵遞路線的樣本，以取得必要的資訊。再者，他有能力將自己的計畫說明給別人了解。
  他明白無法以一己之力來完成這項計晝，所以他說服了許多有意願並能夠了解他的理論的人士，共同參與這項工作。以下是其中部分名單：
郝瑟(Philip M. Hausr)博士狄瑞克(Carvert L. Dedrick)博士，人口普查局統計長史帝芬(Fredrick F. Stephan)﹐顧問史篤佛(Samuel A.Stouffer)博士，威斯康辛大學社會學教授，顧問韋布(JohnWebb)，負責執行工作
    附帶一提，韓森的郵務士樣本有可能並不符合國會的原要求，因為當初國會曾經指明，這次研究應該包括每一家庭在內，以求結果能夠精確。
   這項研究的另一個貢獻，是把「勞動力」、「失業」以及「部分就業」的概念以及其可運作定義界定出來。 (注1)
   此後，美國政府不斷以統計方法進行調查工作。工作進展署(Works Progress Administrationn)在史鐸克(J.C. Stock)與弗蘭可(Lester Frankel)的指導下開始每季(後來改為每月)調查失業的狀況，1940年以後改由人口普查局執行。之後還有每月和每季的生活費用的物價調查，以及房屋開工率調查，都是以機率理論為指導。
卡普特(J.C. Capt)於1940年出任人口普查局的局長。他具有識人之能，重用具有領導能力的人士，像韓森，當時已升任助理局長的郝瑟、以及擔任顧問的史帝芬和史篤佛。卡普特先生有完全的決策自由，他曾經告訴我說：「只有總統才能阻止我。」
   1940年美國人口普查中，關於個人以及家庭資訊的蒐集，主要是靠平均每20個人抽1個人，每20家抽1家。抽樣方式提升了結果的精確度﹐也節省了許多製表的時間與經費。
   不久之後，世界各國政府紛紛派員跟韓森學習，人口普查局為此特別成立一個專門接待與指導的部門，由狄瑞克主管。
   韓森William N. Hurwitz的協助下，知識與地位不斷提升，於1945年升任人口普查局的助理局長﹐專門負責人口普查局的統計標準。
  在《轉危為安》英文書第467頁上所示的組織虛線關係圖，就是韓森當年為人口普查局所作的整體規劃模式，圖中的虛線，代表了負責人口、農業、政府、生命、地理等不同統計工作的人員與韓森(即領導者)之間的關係。

-----

 無法相容的希望例子。 有一家公司列出如下：
           標的與目標 (GOALS AND OBJECTIVES)

1.建立獎勵制度來表揚卓越的績效、創新，超乎常人的關懷與投入。
2.創造並維持激動人心及愉悅的工作環境，以吸引自動自發、有才能的人，並培養(發展) 之，留任之。

評論： 事實上，上述兩大標的是彼此互不相容的。第一個將會導致員工之間相衝突與競 爭，從而肯定會造成士氣低落。它將剝奪人們的工作樂趣，這樣，第二個標的不可能達成， 就算它多麼崇高。

  人的管理。我們不要去評量員工，將其排等級，或硬把他們塞進某分類(傑出、卓越、一直排到不理想)。我們的目的應該是協助員工將系統達到最佳化，讓人人受益。

             人的管理者的新角色
           這是在轉型之後，人的管理者的新角色。

    1. 管理者充分了解整體系統的意義，並傳達給員工知道。他要說明系統的目的。他要教導員工了解群組是如何共同支援這些目的。
   2. 協助員工將自己視為整體系統的一部分，要與前一階段以及後一階段者分工合作，以促使所有階段達成最佳化，完成整體系統的目的。
   3. 人的管理者深知：人人都各不相同。他會設法引發每位員工的興趣與企圖心，以及他對工作的樂趣。他會設法讓每個人不同的家庭背景、教育程度、技術、期望以及能力，達成最佳效果。
  這種作法並非將人員排等級，反而是承認人與人之間的差異性，並且設法讓人人適得其所，得以發展，能全力發揮。
   4.管理者必須是個永續的學習者。他鼓勵其工作夥伴去進修。他在可行的情況下，會盡可能安排提昇學習的研討會與課程。對於有意願繼續到大學求學的員工，他會大加鼓勵。
   5.他是位教練與顧問，而不是法官。
   6.他了解什麼是穩定的系統。他了解各種互動：人與人之間的，以及他們與工作環境的。他了解任何人去學習一項技能時，績效最後都會到達某種穩定的狀況----此後即使安排再多的課程，也不會帶來績效上的改善。因此人的管理者知道，在這種穩定的狀況下，告知員工他所犯的錯誤，只會徒增其困惑。
   7. 他有三種權力的來源：

         1. 職位上的權勢
2. 知識
3. 人格和說服力；處理人際問題及複雜議題的能力和敏感度 (tact)。
    成功的人之管理者會培養上述第2項與第3項能力，而不倚賴第1項權力。但是他有責任利用第1項權力來改變流程 設備、原料、方法，以促成進步，諸如降低產出的變異等。 (Dr. Robert Klekamp)
在上位的人，如果欠缺知識或人格 (第2項與第3項能力)，就只好倚賴職位上的權勢。他在潛意識中，為了掩飾自己能力上的不足，會讓每個人都清楚是他大權在握。他的任何心願，他人都必須落實。
    8.他會研究結果，以求改進自己身為人之管理者的績效。
    9.他會找出是否有人落在系統(分布)之外----他們需要特殊的幫助。只要有個別員工的生產或失誤的數據，經過簡單的計算，就可以做到這一點。所謂特殊的幫助，或許只是重新安排工作，也可能是更複雜的狀況。需要特殊幫助的員工，並不是因為他們落在分布曲線中最差的5％內，而是他們根本就在分布曲線之外(圖12)。

圖12 生產或故障的數值，可以點繪出其分配。研究這些數字可以了解系統以及系統之外的極端值。

    10.他創立信任感。他營造出一個鼓勵自由與創新的環境。
    11.他不期望完美。
    12. 他傾聽並學習，同時不對發言者下評斷。
    13.他與員工每年至少有一次非正式而從容的會談，這並不是要評分，而是傾聽員工的心聲。目的是要進一步了解員工，他們的目標、希望以及恐懼。會談是自然進行，並不是經過事先刻意安排的。
    14.他了解合作的優點，以及人與人之間或團體之間因競爭所產生的損失(注1)。
  我另外還有許多建議，請參閱《轉危為安》第3章。 Pp.117/118






自從選了柯P市長，他有意無意間就讓馬、郝前市長的原形漸露，接近破功.....這真是不亦樂乎，有點悲哀的幸福感。
黃昆輝："馬英九總統任期滿 7 週年前夕，下達指令要行政院開始行銷馬英九偽政績，說台灣七年來更幸福、改變了。台灣鄉親們，是這樣嗎？？......"





“客觀”只是一種錯覺

英國《金融時報》專欄作家 蒂姆•哈福德 


“你開車的時候有沒有註意到，”喜劇演員喬治•卡林(George Carlin)評論道，“任何開得比你慢的人都是笨蛋，任何開得比你快的人都是瘋子？”
的確如此。但如果你想一想卡林的俏皮話，你就會發現，還可能是什麽其他結果嗎？你根據行車條件決定了合適的行車速度，因此從定義上說，在你看來其他任何人的駕駛速度都是不合適的。
如果我以每小時70公里的速度開車超過了一輛以每小時60公里的速度行駛的汽車，可能我應該這麽想，“嗯，對於這條路上的合理車速，平均的看法是每小時65公里。”然而，幾乎沒人會真的這麽想。為什麽呢？
斯坦福大學(Stanford University)心理學家、新書《房間里最聰明的人》( The Wisest One in the Room)的合著者之一李•羅斯(Lee Ross)，將這個問題描述成“天真的現實主義”。他指的是一種誘人的觀念：我們看到的是世界真正的模樣，既沒有偏見，也沒有謬誤。這是一種非常強大的錯覺，以至於一旦我們遇到了觀點與我們相左的人，我們會本能地認為對方受到了誤導，而不是意識到或許我們自己才是能夠從中學到點什麽的人。

......我們只會看到自己想看的東西。我們還傾向於把那些和我們的想法和行動不一致的“笨蛋”和“瘋子”往最壞了想。葉米利•普羅寧(Emily Pronin)等人進行的一項研究要求人們填寫一份有關各種政治問題的調查問捲。然後研究人員重新分發這些問捲，這樣每一位參與者都會看到另外一個人的回答。之後研究人員會要求參與者描述他們回答這些問題的思路，並猜測另一個人的思路是怎樣的。
受調查者通常會說，他們受到了一些理性上的原因的影響，比如“關註事實”，那些和他們意見一致的人也是出於同樣的動機。他們認為，那些和他們意見不一致的人是在尋求“同輩的認可”，或者是出於“政治正確”的考慮。我關註事實，而你卻為了同輩的認可而屈從。我衡量利弊，而你卻被游說分子玩弄於股掌之上。
即使我們對那些與我們意見不一致的人持寬容的看法，我們的同理心也只到這里為止。比如，我們或許會允許某人因為他們的文化背景持不同的觀點——但我們往往會認為，他們或許能夠認識到自己觀點的錯誤，而不是我們會認識到自己的觀點的錯誤。
可憐英國廣播公司(BBC)還試圖對英國全民公投決定是否退歐這樣的政治話題進行客觀中立的報道。疑歐派會認為這些報道傾向於布魯塞爾，而親歐派則會抱相反的看法。雙方都會認為腐敗、欺詐或者愚蠢在作怪。當然，這總是有可能的，但也有可能這些激情澎湃的支持者在看到客觀性的時候根本不認為那是客觀。
然而事情還能是什麽其他樣子嗎？如果任何媒體批評一種你個人欣賞的政治立場，那麽就有一個矛盾要解決了。要解釋這一分歧，一個簡單的方法是得出結論：要麽是媒體有偏見，要麽是你有偏見。你可以猜一猜人們在本能之下會做出什麽選擇。難怪對美國媒體偏見的嚴謹的研究表明，大多數報紙、電台或者電視台不會試圖說服他們的讀者、聽眾和觀眾；相反，它們會迎合受眾的偏見。
要對抗“天真的現實主義”很難，因為“我們客觀地看待世界”這個錯覺非常強大。至少，我自己還未曾太過擔心這一點。幸運的是，我自己的觀點是基於對事實的仔細分析，我的政治觀點反映的是對事實的冷靜評估，而不是出於自利、集體思維或者文化偏見。當然，會有人比我的立場更左，他們是笨蛋。比我右的人呢？瘋子。
作者著有《卧底經濟學家反擊戰》(The Undercover Economist Strikes Back)
譯者/石斛


黃昏，杭之到殷海光基金會會餐 (因師母下葬---大體捐醫學院)前來訪。
我稍微解釋一下27日的"漢清講堂"： 批評柯文哲與馬英九
理論背景和他倆明顯的犯錯處--可能是時尚的管理學風氣問題---數字目標633等，360 度績效考核法，I-VOTING，甚或"策略地圖"......
談到政治作為"專業"與 POLITICAL SENSE....
我跟他說，約1982年我翻譯Martin Smith 的 Qualitysense {品質洞識力}
應該好好談"從政的洞識力"。

政治還牽涉到到組織的學習，通常從回饋的角度出發：美國制定新的探勘鑽油的規定
"鐵達尼號沉船事件之後，規定海域要有巡視檢查.......
今天2014.4.11 的紐約時報說，5年前BP的深海油井探勘塔爆炸之後，美國終於制定新的探勘鑽油的規定。U.S. to Set New Drilling Rule, 5 Years After BP Oil Spill"
不過feedforward的。
 理論上，柯P是學醫的，很容易瞭解ˇ"身體的智慧"，身體的複雜系統以及控制論。
----
2016.4.11「九二共識」又破功。
8個台灣人被中國帶走，至今狀況不明。
國民黨前發言人楊偉中質疑「還要死抱九二共識」？
他批評馬政府，
「可悲的是，當政者在任期的最後階段熱中務虛，
卻對中國的惡行拿不出實際辦法」，
「連八位國民的現況都掌握不了」。
楊偉中感嘆，綁架事件證明，在政權交替的前夕，從兩岸日常交涉管道、熱線、兩岸相關協議到「九二共識」的基礎，全部都被掏空、被否定、被踐踏。
「多麼痛的領悟」。
很多選民早就醒了，
老K的支持者們，也該醒了。

----"從政的洞識力" 例
Britain's prime minister has released his tax returns for the past six years. It seems no rules have been broken—but that won't count for much in the political arena

各利害相關人的策略反應

英國脫離歐盟的經濟風險：
Economics is the Remain campaign’s strongest card—provided the campaigners play it well



Most economists think Brexit would be damaging
Estimates of lost income are small, but the risk of bigger losses is large
ECON.ST

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