社區經營的淵博智識體系

營造社區(1999/04)

競爭力

在地社團與企業管理

社區經營的淵博智識體系

1. 目的與摘要

本文旨在以戴明博士（W. Edwards Deming﹐1900-1993）的深遠（或譯為淵博）智識體系（Profound Knowledge System）為主體﹐說明要營造社區與公民社會的組織轉化（transformation）所必須具備的情、理、法一體變革。即﹐必須有卓越而「以人與 社會」為主軸的領導﹐兼修下述：團隊一體、合作學習、開創的系統觀；變異與變遷觀；持續精進學習的「計畫-執行-研究-矯正（改善）﹐即PDSA」循環 （雙環學習）觀；了解人心價值觀等變革-社會心理學。

本文指出：台灣的某些新社區﹐能力意識上已覺醒﹐它們營造上的各層面（產、官、學及各種社會服務業）環環相扣、互動因素、動力。本文並說明戴明深遠智識轉化體系﹐實為成功經營社區系統所不可或缺的哲學態度、知識及轉化技能。

2. 緣起：幾個台灣社區經營小故事

1. 社區眼睛、共同體之心

近年台灣「治安敗壞」﹐學童上、下學的安全﹐頗令家長們憂心﹐所以某些「社區發展組織」企圖「結合」「愛心商店」等連鎖﹐希望它們關注學童、婦孺的安全﹐提供適時而必要的援助─因為警力不足﹐社區人士利用商店網路﹐想做點靜態的「共同體預警（community policing）」工作。（根據民國86年11月9日聯合報北縣版改寫。）

我們要問些基本的問題：即使〝努力以赴（Best efforts）〞﹐可能仍然不足以成事。所以應當有更深入的「守望相助系統」的設計與經營。

2. 工業園區社區經營故事

約廿年前﹐大家構想─連結交通、清華、工業技術研究院、經濟部的新型「產- 官-學」綜合社區﹐即「新竹科學工業園區」（1997年正式成立十七週年）。經過近十餘年的努力經營﹐業績名震世界﹐成為富台灣特色的高科技花園化社區─ 麻雀雖小﹐各種必要設施及建設俱成。園區內廠商聯誼會領導人出錢出力﹐並惠及新竹地區的許多學校、居民。

民國86年10月3日﹐聯華集團的聯瑞半導體火災﹐許多園區內外的朋友﹐努力以赴﹐最後仍損失（有形資產）百億台幣以上﹐聯華集團董事長事後痛定思痛﹐慨然「投資」並捐獻近十億台幣﹐成立社區救火互助小組。

科學園區素以各方面「自給自足」為傲﹐然而近年來擴充上碰到許多瓶頸限制﹐許多基本建設﹐如水、電服務等無法可靠供應﹐更遑論配合高科技廣義社區的服務（安全性、健康性、便利性、快適性等﹐詳後）。

隨著全民健保制度的推行﹐醫藥分業制、社區醫生、藥師制是否會落實呢？

社區內的〝號子〞﹐是否應該充實化為社交的重要場所呢？

我們如何經營這些獨特的新型社區呢？

3. 社區為所有組織的理想型態及其基本機能

關於社區（community）的社會學上基本知識﹐不妨參閱《中國大百科全書─社會學篇》中關於「社區」、「社區參與」、「社區發展」、「社區工作」、「社區功能」、「社區歸屬感」、「社區規劃」、「社區與社會」、「社區整合」¼ 「社區組織」等（pp. 356-68）的說明。基本上﹐「社區」是一個複雜的多元體系﹐由各種因素力量相互影響和綜合作用的過程﹐以實現其目的之組織體。它的烏托邦就是共產主義下的〝公社〞。

我最感興趣的論題是：教育學家﹐如Howard Gardner（以「多元智能論（MI）」馳名）﹐以及各企業單位領導人們﹐在思考未來組織改革模範（理想）形態時﹐都是以「社區」為理想。換句話說﹐ 起碼學校、企業等組織﹐希望能發展成類似社區之一體化組織體。我們甚至可以說﹐眾多社區的民主聯邦體制﹐乃為當今組織學的焦點。

值得警惕的是﹐當今的社會與經濟情勢﹐出現極其眾多的「社區意識、態度」之「破壞力量」（諸如公共空間不足及商業化等）﹐使得社區營造本身也陷入種種危機之中。

我認為﹐戴明博士終生致力於淵博智識體系﹐正適合我們作為社區經營的哲學與方法。它也是社區經營「轉危為安」並進而臻於「長治久安」的可運作學問。此為下節主題。

本節先以OECD的〝For Better Urban Living（為更優質的都市生活）〞之基本要素﹐檢視上述社區經營故事得失（本節以〝都市〞為〝社區〞之譬喻）。

〝優質都市生活〞的基本要素有四：

1. 安全性（Safety）：保護居民的生命財產安全﹐包含諸如天災（地震、水災、颱風¼ ）人災（犯罪、交通事故、火災¼ ）公害（工業廢棄物、污染、噪音等等）。
2. 健康性（Healthy）：維持住民之健康的完整生活﹐包括健康管理（預防、定期檢查）醫療充實、運動體系充實、福利的充實（殘障及老幼婦孺的考慮）。
3. 便利性（Efficiency）：「生產」等分工之附加價值創造﹐得以有效率地完成﹐生活便利﹐包括工商業或有地方色彩的行業之振興；教育體系、交通、通信和資源的有效循環活用等。
4. 快適性（Comfort）：生活環境的具體完整可用﹐如景觀的整備、藝術文化的活力﹐娛樂有道。

我們可以根據上述四大基本要素﹐界定適用於「當事社區」的可運作定義及準則﹐來作為營造及評鑑的根本。其實戴明博士著名的〝經營者之十四項義務（Deming’s Fourteen Points）〞更是社區自我更新、反省改善的重要準則﹐有興趣的人﹐不妨參考其《轉危為安》、《戴明修練I》等著作。

譬如說﹐新興的社區守望相助式警務﹐必須本著防範未然1.解決問題2.主動3.化解而非打壓4.消除成員恐懼心5.合作6. 對話等原則﹐然而﹐以目前的系統之能力﹐與上述有極大之落差。因此﹐社區的營造有許多「永不止息的改善」工作要持續進行。另外﹐有許多社區在量上發展迅速﹐而「質的落差」更是不斷移動之標的﹐所以必須先建立「社區經營轉型的淵博知識體系」﹐作為經營哲學的原點或核心思想。

4. 社區營造的淵博智識體系

「科學園區」的「社區系統」中﹐出現極大的社、經限制條件及狀況﹐變遷及變異速率﹐程度極大（如空間及水電資源有限、產業集中、廠房私授¼ ）；學習能力受限（基本上採中央化規劃方式）；無法掌握新社會及變革心理。上述這些為所謂「淵博知識」主體﹐如下表所示：

我們以「整體論兼還原論的辯證原則」﹐把上述的戴明思想體系應用於社區的營造上﹐可以產生那些新了解與識見呢？我們先從整體觀出發﹐它要求全體社區的成員（數量上必須達到轉型的最起碼要求(critical mass)）要一起來討論、確認下述主題：

1. 社區的目的與宗旨：這是系統觀的靈魂﹐沒有它﹐我們就無法有持之以恆的一致性目標或價值觀。這是我們經營或營造的「意識」層面。
2. 社區中最優先的需求項目有那些？由於我們的資源極有限﹐必須理清那些關鍵性事項﹐這是重點管理層面。
3. 要能衡量上述之要求或需求達成滿足的程度。
4. 進一步要了解「需求-問題-差距」之間的情勢與各要素之間的交互作用。
5. 我們必須找出問題的真正動力學原因﹐包括要滿足各項要求並根本解決它們所必要的政策、活動、干預、計劃、資源等之交互作用。
6. 執行上述解決方法並加以督導的計畫﹐以及要支持維持解決系統的「跨單位」組織的基本建設。

上述的變革解決系統﹐基本上是想融合 戴明的系統變異-智識（學習/改善）-心理學為一爐﹐以利社區在「情」、「理（邏輯上或心智上）」、「法（物理上或實質上）」上的整體性變革。換句話說﹐ 我們要求社區必須有「一體（all-in-one）」的意識（除了心理上一體外﹐更包括科學智識或人際/社會藝術等層次）﹐以滿足社區的共同目的及特定要 求。換句話說﹐社區內的成員﹐不只要講求合作﹐更要了解社區-社會為一相依而有目的追求全體最佳化之系統﹐並用系統觀來思考﹐來創造新系統﹐來服務、領導 社區系統﹐並在系統之內合作協調來「共創新境界」或理想系統。

以下為我增益P. Scholtes氏的思想﹐就戴明淵博知識的四大學問簡述之。

1. 社區為系統的欣賞、了解

戴明博士著名的「生產系統」模式﹐強 調系統的目的﹐為以顧客為主體的上下游全體配合。社區的顧客﹐並不只是其成員而已﹐更包括社會全體。顧客的服務﹐要有創新、研發﹐即要懂得不斷更新產出之 要求。也就是說﹐社區系統中最重要的是人及成員的生活品質（如安居樂業、終生學習）。我們在規劃理想系統時﹐順序可以簡化為「目的-產出-轉變-投入」之 簡易系統觀。

目的：服務「大家」─共同的顧客之要求並落實之。

預期產出：符合特定的社區需求；解決特定的社區問題﹐服務特定的社區小組；規劃特定的社區發展；支援鄉里；地方經濟的維持與發展；改善生活品質；開創更富創意的社區服務方法。

所需投入：必須的醫療組織；教育組織；地方政府支持及當地的工商業振興；宗教組織；媒體組織；警政組織；消防組織；社會工作（含各種基金會）組織；法規組織；建設小組；清潔小組 。

轉變：考慮系統內各相依子系統的互動及協力過程。

社區經營中最大的破壞力量就是「離心 離德」、「自行其是」或「漠不關心」﹐以致無法形成一體系統（團隊）﹐從而無法落實各種目標、目的或遠（願）景。戴明學派的人﹐多喜從「負面」來反觀「積 極面」的探討方式﹐例如Scholtes先生說﹐如果社區領導人（服務者）及其成員未具整體系統觀的話﹐會產生下述偏差及弊端：

我們會只見各種事件連連﹐而不知道其背後許多互動及相依之動力；我們會見表面結果﹐而不了解其背後深入的問題根源。

我們無法了解那些只是猜測、預估或預測。

我們不能知道期望或夢想是否切合實際。

我們不了解特定措施（對策）是否在未來會有負（副）作用或治絲益棼﹐對其他產生影響。

我們不會體諒許多問題是因為系統或制度問題﹐人的過失常是「身不由己」﹐卻會怪罪某人。

我們無法了解俗語：「兒童之養成﹐是全村的人共同造就的。」

　

2. 變異及變遷的具體了解

由於社區的營造為一持續的過程﹐而變 遷也是一歷程﹐我們要想未雨綢繆﹐掌握社區變革的全貌﹐就需要有數據及指標（包括事前的領先指標及事後指標）─各指標的定義要可運作﹐並能持續每月、每 季、每年數據及趨勢督導之。這些牽涉到我們上節討論過的要素、方針、目的、目標的展開﹐例如健康及福利、公共安全、衛生、教育、經濟條件、人口變遷﹐以及 社區服務系統本身的經營管理指標等。

如果我們在社區營造上不了解系統的變遷﹐就會：

我們可能錯失某些重要的趨勢；甚至對某些假象誤認為一趨勢。

無法了解組織過去之績效或預測未來之績效。

各種賞罰不當。

　

3. 了解社會及變革的心理學

要了解自己所服務的社區﹐必須先了解 個人、小集團、鄰里、全社區的心態﹐及其動力學（從個體到群體行動﹐是有〝時間延滯〞現象﹐從而會產生〝系統擺盪作用〞。）由於社會變遷加速﹐人們心理調 適能力難以配合﹐所以基本的社會﹐合作心理學是必要的。另一方面﹐從社區營造的抗拒力角度出發﹐必須了解人及組織對變革或轉化所根本的自衛心態﹐要成就眾 人之事﹐必須了解眾人的感情所繫。

如果我們不了解上述的心理學的話﹐就會：

我們就不會了解人們為何會做某些事或措施。

賞罰失據或只會想威脅利誘。

不了解變革必然產生抗拒力及其動態過程。

活動帶不起來﹐人們沒心思（沒動機）﹐過度疲勞、憎怨﹐不體諒、關懷別人（甚至有不道德行為）﹐流動率極高。

　

4. 了解團隊學習或知識的理論

不管是對個人或社區而言﹐求取真知識﹐不斷地學習-改善之習慣及方法的養成﹐都極為重要。有意思的是﹐現在大家在探討所謂的「學習型組織」及「學習共同體」﹐正是這方面的要旨：什麼是社區的知識？如何增進之？何謂有所改進、學習？如何改進？

如果我們不了解知識之理論或團隊（合作）學習的話﹐我們就會：

不知道如何來計畫（例如小規模試行）並完成學習及改善。

不了解「改變」及「改善」之間有什麼不同。

只會鼓吹愚勇﹐例如：「愛拼才會贏」等﹐要大家全力以赴﹐可是問題仍然未能解決。

　

5. 社區經營淵博智識體系的學習及培養

我們再次借「組織<-->社區」互為譬喻的做法來說明。

美國及其他西方的公司﹐近廿年發動了 一無聲的品質管理（經營）革命。他們在組織轉化上發展出一套全面品質的運作方式﹐也由於許多西方企業為一巨型的「準社區」複合體。我們可以說﹐此風潮所帶 動的學校（從幼稚園到小學、中學的K-12及大專院校）全品質學習（TQL）運動也有所成。我相信這方面的互為借鏡是可行的。所以美、英社區也漸在原有的 基礎上從事「社區品質委員會」﹐目的是要善用戴明的淵博知識體系來完成下述的社區經營要求：

使全社區的人了解基本品管原理﹐或淵博知識體系。

促使社區內的企業追求「品質優先」。

提供各種培訓及教育之機會（例如：柑園國中提供北縣各訓導人員的品管教育）。

促進社區經營及公司經營知識的交流（例如：本次的研習及座談會或其他方式的「異業交流」）。

使社區的人員對於「人性」的許多錯誤假設得以澄清﹐諸如下述：

人不願意賣力、誠實的做事。

人可以掌控之﹐並透過各種外爍的賞罰措施來激勵之。

出了紕漏就必須有「人」來頂罪﹐或須徹查「某人」攪局而忘了系統之互動。

人們不會抗拒變革﹐甚或人們不會學習團隊合作來改善或共創佳境。

不了解體諒「系統有人」。另一方面﹐以為系統（社區）由人構成﹐所以社區的改善﹐必須由個人的改善做起（即系統的互動才是主體）。

要轉化社區﹐必須要有「英雄」來領導。

人無法互信、雙贏。

我們不妨以上述來思考戴明博士淵博知識體系及「十四項經營義務」等﹐即從「社區的恆久一致目的﹐到全員投入社區的改造」之經營理論。

參考資料

有關戴明博士的淵博知識及其學習型組織﹐中文譯書在「華人戴明學院」的共同努力下﹐有不少好書可參考（其門人著作經其首肯、為序者）﹐筆者稱為「戴明修練」。

1. W. Edwards Deming 戴明（中文版）〝轉危為安〞,台北:天下文化,  1997
2. 戴明（中文版）〝戴明的新經濟觀〞,台北:天下文化, 1997
3. B. Joiner（中文版）〝第四代管理〞, McGrw Hill﹐台北:華人戴明學院,1996
4. W. W. Scherkenbach（中文版）〝戴明修練I〞,台北:華人戴明學院, 1996
5. W. W. Scherkenbach（中文版）〝戴明修練II〞,台北:華人戴明學院,1996
6. W. J. Latzko等（中文版）〝戴明博士四日談〞,台北:華人戴明學院, 1996
7. M. Walton（中文版）〝戴明的管理方法〞, 台北:天下文化, 1997
8. R. Aguayo（中文版）〝品管大師-戴明博士〞, 台北: 聯經,1991

　

本文也參考下述文章：

Peter R. Scholtes（1996）,〝Community As Systems〞, ASQC Annual Conference, pp..258-65.

Myron Tribws（1993）,〝Quality in the Community〞,BDA (British Deming Association),  6th Annual Conference.

　

訪談興彩工業吳鴻淇總經理(1998/04)

興彩工業公司總經理吳鴻淇先生於1997年12月參加本學院所舉辦的「戴明博士紀念研習會」後，感於在學學生自費參加的好學心，慨然捐款本學院，作為在學學生的獎助金。本學院感於其嘉惠學子之美意，特訂「吳鴻淇先生獎助金」辦法。

訪談興彩工業吳鴻淇總經理(1998/04)

除夕前，康同學與我都回到中部老家，我們決定去拜訪「興彩工業公司」總經理吳鴻淇先生。上月他親自到新北投參加「戴明淵博知識原理及應用」二天一夜 課程，與我們分享許多寶貴意見。恰巧他剛出差德國回來，公司除了在作除夕前大掃除外，更有許多事要他決策。他在百忙中，與我們聊了三個多鐘頭，令我們受益 匪淺，內容或也值得與「戴明之友」分享，因此就把要點整理出來。

這篇是事後整理稿，對談兩造的觀點，常會不自覺地混合，我們只想傳達出一些大意。謹向當事者致謝。（本文初稿曾在朋友間傳閱，我在二月二十日左右作了一些按語及反思。）

我們發現興彩工業的大方向（標語）是：「開創與挑戰：滿意、精緻、專業。」（吳總謙說：戴明說得不錯，光喊口號是不行的…）。

問：吳總剛從德國回來，一定有許多心得及感觸，也煩請你先介紹貴公司的產品。

答：請參考鄙公司的目錄，主要產品為廚房系統五金等（按：興彩工業的英文名叫〝SAM STAFF INDUSTRIAL CO., LTD：Furniture Hardware；Pull & Knob）。

要了解我們的產品，必須從顧客的整體使用環境著手。例如德國人的社會文化極重視家庭生活，因而很講究廚房的美與實用。整體廚房用具設計的觀念，是指 全系統的考究，不只人體工學、功能、防蟲、防火等等，都很用心，很講究。我們就不然了…他們有戴明講的系統觀…我們要從文化了解產品及品質的追求才行。

問：我在杜邦做過事，很能了解這種「生活高科技」的重要，杜邦的願景，就是「優質產品帶動優質生活（Better Things For Better Living）。我三年前才換一套國產廚具，表面上很像樣，可是發現不耐用…許多細節完全不考慮，沒有整個產品生命周期舒適耐用的觀念。

答：很高興你說這行是高科技。其實，杜邦的人造大理石流理台等，我們也有配合產品。這些是壓克力的產品，雖說國內是世界壓克力生產重鎮（奇美，外國為ICI），可是這種精美品質，我們做不出來。

德國等國的生活品質，要從其社會文化、食物界等去了解。他們不只重視生活，另外國內需求也很大，所以在R&D、創新及設計等，都有價值的， 不像台灣，大家都忽略了產品後面的許多〝心血〞，以為這些都不要錢，我們這方面條件比不上…，我一向強調要從整體的社會，文化面來了解，才能從根本了解別 人…。

譬如說：近來大家喜歡講團隊合作，其實我們的文化不只不重視家居、共同進餐（按：請參考《戴明修練Ⅱ》p.227內強調"共同進餐"是家庭生活的重 點），而我們總是在家很隨便的用餐，出去娛樂的方式也常是卡拉OK，其實，這玩藝仍是以個人獨唱或對唱為主，這次到北歐的餐廳，晚餐先一小時，再來的樂 隊，讓每個人都情不自禁地上台手舞足蹈、又唱又鬧，盡情同樂，連我這麼嚴肅的人，都自然地霍出去了…，他們眾樂樂的方式，也是團隊式的！

（我十餘年前開始接觸德國AMP為BMW公司設計整車的連接器，有許多東西，令我讚嘆到崇拜的地步，因為我是工程單位主管，竟無法想像該產品是如何製 出來的，即其產品一製程設計能力極強，關於德國製的一些優缺點，請參考《精實系統革命（Lean Thinking）》中對保時捷汽車公司等個案的討論。德國的中小企業極專業。能力、競爭力極強。關於一些德國小公司如何重視品質的故事，讀者不妨參考Tom Peters《解放型管理》（台北: 時報文化）。

問：這次去了德國那些地方？德國難道沒有他們的問題？

答：去了漢諾威、不來梅、科隆等。德國的最大問題是社會體系的危機，福利系統負擔重，全國有近五百萬人失業。再加上東歐開發、亞洲新興國家的競爭， 造成了「價格大破壞現象」。因為東歐捷克以前的工業能力不比德國差，而羅馬尼亞等地的東西很便宜，所以使得德國市場不再能保持「質高價昂」定位，而得走區 隔化，如讓高級、中俗級漸漸分明，現在顧客也很會講價錢，要求便宜好用。當然，他們要求必須達到一定的品質水平。

另一方面為全球化的趨勢及壓力，他們考慮多以「歐洲人」大區域出，而生產或供應方面，則因為資訊、通信技術的進步，可以全球同步化做研發。許多東西 台灣做不好，因為歐洲在家具方面，有極好的木材，而且分工極細，極專業化，因此可以自動化，不像台灣的廠商多半想通吃，反而讓所有東西的品質都只能平平而 已。

當然，近來的趨勢不錯，和成及櫻花等公司都有系統的開發觀念，不過這些才開始…。他們的精美品質要求可以就地解決、快速供應。以Nokia大哥大手 機的塑膠外殼為例，年需求量三百五十萬隻，以前開發的周期時間為8周，現在只要4周，所以北歐掌握品質與快速反應能力。（按：當日未能討論另一新興的第四 極，即大陸，以摩托羅拉在大陸天津廠為例，每年產製六、七百萬隻大哥大手機…）

問：所以你看台灣的機會在那兒？

答：台灣應放眼全世界，我們公司的市場開拓以大前研一的三極強權（美、日、歐）為主，認為如果經得起這些市場的要求與考驗的，就可通 行全世界。另外，台灣應該摒棄以前自居「某某行業王國」的心態，所謂「王國」，多指「量多」 而已，不如「質精」。台灣的強處就是反應快速，這在競爭日益快速，時間壓力日大，全世界的協力廠商已有能力，作同步工程上的協作、報價、回饋各種問題或給 建議上，因此我們仍有空間。

就像戴明所說的，要有知識系統，可是它的基礎是能立即地蒐集許多重要的情報，然後用統計方法來萃取之，並約化成為知識，進而形成知識系統，包括許多行業上的專門或"默會的（tacit ）知識"。

問：說到知識，興彩現在的生產大據點在大陸。不知道你們如何培養當地人才？

答：我們大陸廠有八百餘人，台灣去的十餘位。基本上，我認為〝大中華〞是可以相輔相成的。你問我們如何培養幹部？我們曾在南京，由人安排，從哈爾 賓、西北大學等全國各地請許多一流的人來應微。我先向他們解釋我們企業要培養高級幹部，不過做高幹前，必須先在現場實作二年，培養實力…，即要把工作視為 事業，而非職業。你問成效如何？通常是剛畢業的學生都能耐苦，而在國營企業做過事的，常會因為以前的工作待遇也不差，不想再吃苦，容易打退堂鼓。以壓鑄為 例，新進人員在前三個月會很忙、很苦，以後進步就極快。

高希均教授以前演講說過，中研院院士朱經武在貝爾實驗室的三位助手，都是北大前三名的畢業生。朱院士曾說，助理研究員除了學識以外，更要能吃苦耐 勞，才能有成；另外，沒有基本處理日常家務事（Housekeeping）能力的，也不能用。可惜台灣現在的X世代較不能吃苦。（按：我以為每一代自有每 一代的福，每一代的精英風格都不一樣，我們這些四十多歲的人，也許較幸運，小時吃過苦，經驗過貧窮，但我相信世界的終極資源在人，而人有無窮潛能…）

問：我們開始談到本年度五月春季的研習主題：「新人才資源管理」了，你在這方面教育出身，又很有心，可否談談你的看法。

答：我是台中三中畢業後考上台中高工，再上師大。以前曾到「復興商工」教工業設計，並把德國包浩斯（Bauhaus*）的基本設計教法引進，例如講韻律，我會帶同學到操場去體會各種韻律，然後要同學們把他們的感覺表現出來…，這種教法，在「復興商工」被視為異類。

（*：包浩斯是二十世紀20年代興起於德國的新建築及應用設計的一學派，強調設計要與工業技術結合。二次世界大戰時有些主要成員旅美繼續其志業。它 影響了世界設計教育極大，目前我們國小的美術勞作中都有它們的影子。近來大陸也開始譯介其成員的作品。有興趣的讀者不妨比較它與美國品管運動的〝關係〞。 其實，「魅力品質」的設計是二十一世紀的重心。）

我對目前台灣的職業教育很憂心，因為大家愈來愈不踏實，不講求技能的學習，而走向受到美國影響很大的通才教育（群集教育），高工的實習時間愈來愈少。而這些是企業的基層人才，台灣在專業技能上，需求與供給落差大。

我上次（1997年12月18日夜,請參考當夜的討論記要）所講的，中部地方人才奇缺，主要講的就是技術人才。大家愈來愈「淺」而不專，我們現在只能靠「職訓系統」，他們訓練出來的人才，供不應求。

台中地區無法設科學工業園區，其來有自，以彰化為例，它是雨傘、紡織、五金等，而台中為工具機業等的重鎮，可是在區域規畫中，並不像你以為的，把台 中、彰化視為一區，而是兩區。這地方一直沒有像新竹或台南的科技大學，能供應源源不絕的產業人才。（按：中部中小企業需要的科技，或許不是傳統理工科所能 孕育出來的。我們的工科由於沒有現場實習的踏實歷練，多紙上談兵。）

我們的一項核心（關鍵）能力是模具設計，所以為此曾成立二十五人的設計團隊，可惜許多人都不能堅持，忍不住苦而功敗垂成。這些價值一千多萬元的CAD系統，打算捐給彰化師大的工教系（他們一定會喜歡…，呵，彰化師大校長買過20本《戴明博士四日談》，他是有心人。）

我一直想向台中摩托羅拉的供應商「綠點公司」及「鴻海精密」學習，我想因為他們的開模能力強，所以可以賣「價值」，使企業立於不敗之境界。（台灣廠商因為廠內開模能力強，所以反應可以很快，但如果像鍾先生所談的日本的專業模具設計、製造公司，配合上總覺得稍遜了一籌。

（按：台灣也有這種專業公司，我十年前左右到日本的AMP見學三個月，發現他們早已解散公司專用的模具/夾具/裝配機械設計單位而外包，內部只負責初步設計及協調工作。這種做法在台灣杜邦亦然，大公司的間接管理費用甚高。）

我認為現在的產業教育與產業的結合太弱了，我們應該努力讓職校畢業生有事情做，即在所學的同一範圍內能發揮所長。中部的專業人才尚難成一氣候，這是很可惜的。

問：我曾在東海教過化工四年級一年的管理學概論，讓我感覺管理學不能教，因為學生必須先有工作經驗、有議題，才會感同身受、才能學，你的看法如何？

答：沒錯，大專的管理教育，大概只能教品管，其實品管或對品質的了解，這是任何階段的課程都要教的。學生們要了解，基本過程最重要，其他是〝空〞 的。（追記：其實商業研究與實際運作所需的知識及技能落差極大，甚至產生學生所學的與社會上最需要的〝改善之技能、合作學習…〞等不相關了，這是戴明學派 在商業教育上用力最深的，我們也希望在這方面投入心力。）

老師該了解教學的系統觀，即如何了解學生學得多好，如何做檢討（PDSA的Study），而不要像漏斗實驗一樣（規則二、三、四），在學生成績不好 時，就以為學生不認真。教師們的大問題是「自以為是」。其實要先了解學生真正的學習到的程度（按：即戴明學派的Competence，即在關鍵點上的了解 層次，勝任能力…）而不是只打分數了事。

我們在教育子女上常有兩難的情形。我們重記憶之學，例如歷史的情報很多，可是不讓學生有了解事件影響的整體瞭解。柑園國中上次發表的轉型個案、教育改革真不簡單…。（按：讀者請參考該校校長王秀雲女士發表在1997戴明紀念研習會上的《柑園國中、社區的轉型經驗簡述》）

問：可不是，我很佩服他們學校只20班左右就成立二十幾個社團，下午大半投入社團學習，如此，由於能導引學生的興趣，不只學習意志高，而且升學率反而進步。另外你認為大學生要重視什麼？

答：當然，柑園國中教師們深懂學習心理，要精通功課，不見得整天讀書最好。我認為大學生要趁早多學好一些重要語言。歐洲人至少會三種語言：英、德、 法、西班牙或義大利語，我們要做生意，起碼要把英文學得極好。另外，我以前為了閱讀日文資料，下午三點坐車北上去聽「24小時學會工業日文」，晚上九點多 下課後再坐車回台中。為什麼要學日文呢？因為日本有世界上整理最齊全的資訊，值得去挖掘。（鍾老師更厲害，鼓勵太太去學日語、留學日本…）

問：你們公司如何把一些理念貫徹下去？

答：這是隱憂，兩位副總都忙得很，我想我們或許需要一全職的副總來負責教育訓練，即把理念、知識傳授給全組織的人。

結語：這就是戴明所謂的具淵博知識的轉型領導者。他在福特汽車等公司是以「統計方法論推進室」或「品保促進室」方式來擴散知識的。我想這要有外來的智慧協助，使內部的專家可以成為內部顧問。

我們也談如何學習，吳總也同許多高級主管一樣，辦公室有個常用的小圖書館，他從上次新北投回來，就看了許多相關的書，如《合作》、《第一百隻猴子》 （此為上課「轉型」一重要主題，請參考蔡士魁先生所整理的文章）。我們會支援他《M型公司》及《應用想像力》等書。吳總極重視「行動、情境學習 （Action learning）」，即要在行動中求知，學語言或做生意，要身處其境，方能深入…。

（我們看吳總極忙，覺得不該再打擾，跟他相約在Internet對談，告辭去找澄清醫院的蔡醫師。我們對吳總捐錢協助在學學生學習戴明哲學的用心很 感沛，打算從二月初台大舉辦的「校園菁英管理之旅」開始鼓勵大家報名。請向蔡士魁或鍾漢清索取獎學金辦法。基本上，學生（含碩士、博士班）要自行負擔基本 支出，獲得許可後加入「戴明研習中心」的課程，與來自企業界的學員「合作學習」。）